Osmar Guimarães Teixeira - ogteixeira

As adversidades e oportunidades

2010-09-26T18:20:00.000-07:00

O Porteiro do Puteiro

Não havia no povoado pior ofício do que 'porteiro do prostíbulo'. Mas que outra coisa poderia fazer aquele homem? O fato é que nunca tinha aprendido a ler nem escrever, não tinha nenhuma outra atividade ou ofício. Um dia, entrou como gerente do puteiro um jovem cheio de idéias, criativo e empreendedor, que decidiu modernizar o estabelecimento. Fez mudanças e chamou os funcionários para as novas instruções.
Ao porteiro disse: - A partir de hoje, o senhor, além de ficar na portaria, vai preparar um relatório semanal onde registrará a quantidade de pessoas que entram e seus comentários e reclamações sobre os serviços. - Eu adoraria fazer isso, senhor. - Balbuciou - Mas eu não sei ler nem escrever! - Ah! Quanto eu sinto! Mas se é assim, já não poderá seguir trabalhando aqui. - Mas senhor, não pode me despedir, eu trabalhei nisto a minha vida inteira, não sei fazer outra coisa. - Olhe, eu compreendo, mas não posso fazer nada pelo senhor. Vamos dar-lhe uma boa indenização e espero que encontre algo que fazer. Eu sinto muito e que tenha sorte.
Sem mais nem menos, deu meia volta e foi embora. O porteiro sentiu como se o mundo desmoronasse. Que fazer? Lembrou que no prostíbulo, quando quebrava alguma cadeira ou mesa, ele a arrumava, com cuidado e carinho. Pensou que esta poderia ser uma boa ocupação até conseguir um emprego. Mas só contava com alguns pregos enferrujados e um alicate mal conservado. Usaria o dinheiro da indenização para comprar uma caixa de ferramentas completa.
Como o povoado não tinha casa de ferragens, deveria viajar dois dias em uma mula para ir ao povoado mais próximo para realizar a compra. E assim o fez. No seu regresso, um vizinho bateu à sua porta: - Venho perguntar se você tem um martelo para me emprestar. - Sim, acabo de comprá-lo, mas eu preciso dele para trabalhar ... já que.. - Bom, mas eu o devolverei amanhã bem cedo. - Se é assim, está bom.
Na manhã seguinte, como havia prometido, o vizinho bateu à porta e disse: - Olha, eu ainda preciso do martelo. Porque você não o vende para mim? - Não, eu preciso dele para trabalhar e além do mais, a casa de ferragens mais próxima está a dois dias de viagem sobre a mula. - Façamos um trato - disse o vizinho. Eu pagarei os dias de ida e volta mais o preço do martelo, já que você está sem trabalho no momento. Que lhe parece? Realmente, isto lhe daria trabalho por mais dois dias.... aceitou.
Voltou a montar na sua mula e viajou. No seu regresso, outro vizinho o esperava na porta de sua casa. - Olá, vizinho. Você vendeu um martelo a nosso amigo. Eu necessito de algumas ferramentas, estou disposto a pagar-lhe seus dias de viagem, mais um pequeno lucro para que você as compre para mim, pois não disponho de tempo para viajar para fazer compras. Que lhe parece? O ex-porteiro abriu sua caixa de ferramentas e seu vizinho escolheu um alicate, uma chave de fenda, um martelo e uma talhadeira. Pagou e foi embora. E nosso amigo guardou as palavras que escutara: 'não disponho de tempo para viajar para fazer compras'.
Se isto fosse certo, muita gente poderia necessitar que ele viajasse para trazer as ferramentas. Na viagem seguinte, arriscou um pouco mais de dinheiro trazendo mais ferramentas do que as que havia vendido. De fato, poderia economizar algum tempo em viagens.
A notícia começou a se espalhar pelo povoado e muitos, querendo economizar a viagem, faziam encomendas. Agora, como vendedor de ferramentas, uma vez por semana viajava e trazia o que precisavam seus clientes. Com o tempo, alugou um galpão para estocar as ferramentas e alguns meses depois, comprou uma vitrine e um balcão e transformou o galpão na primeira loja de ferragens do povoado. Todos estavam contentes e compravam dele. Já não viajava, os fabricantes lhe enviavam seus pedidos. Ele era um bom cliente.
Com o tempo, as pessoas dos povoados vizinhos preferiam comprar na sua loja de ferragens, a ter de gastar dias em viagens. Um dia ele lembrou de um amigo seu que era torneiro e ferreiro e pensou que este poderia fabricar as cabeças dos martelos. E logo, por que não, as chaves de fendas, os alicates, as talhadeiras, etc ... E após foram os pregos e os parafusos... Em poucos anos, nosso amigo se transformou, com seu trabalho, em um rico e próspero fabricante de ferramentas.
Um dia decidiu doar uma escola ao povoado. Nela, além de ler e escrever, as crianças aprenderiam algum ofício. No dia da inauguração da escola, o prefeito lhe entregou as chaves da cidade, o abraçou e lhe disse: - É com grande orgulho e gratidão que lhe pedimos que nos conceda a honra de colocar a sua assinatura na primeira página do livro de atas desta nova escola. - A honra seria minha - disse o homem. Seria a coisa que mais me daria prazer, assinar o livro, mas eu não sei ler nem escrever, sou analfabeto. - O Senhor?!?! - Disse o prefeito sem acreditar. O senhor construiu um império industrial sem saber ler nem escrever? Estou abismado. Eu pergunto: - O que teria sido do senhor se soubesse ler e escrever? - Isso eu posso responder. - Disse o homem com calma. Se eu soubesse ler e escrever... ainda seria o PORTEIRO DO PUTEIRO!!!

Geralmente as mudanças são vistas como adversidades.

As adversidades podem ser bênçãos.
As crises estão cheias de oportunidades.
Se alguém lhe bloquear a porta, não gaste energia com o confronto, procure as janelas.
Lembre-se da sabedoria da água:
'A água nunca discute com seus obstáculos, mas os contorna'.

Que a sua vida seja cheia de vitórias, não importa se são grandes ou pequenas, o importante é comemorar cada uma delas.
Quando você quiser saber o seu valor, procure pessoas capazes de entender seus medos e fracassos e,
acima de tudo, reconhecer suas virtudes.

Isso realmente é verídico, contado por um grande industrial do ramo de cutelaria e ferramentas...... a maior do Brasil. Pense que você descobre quem é esta pessoa, pois provavelmente em sua casa você tem um garfo, uma faca produzida pela empresa dele.

Um forte abraço
Osmar Guimarães Teixeira Jr.

Pensando em gestão por processos

2010-09-26T18:05:00.000-07:00

6. Quais os pontos fracos e fortes da organização vertical / funcional (silos funcionais)?
A experiência tem nos dado uma visão do que normalmente ocorre nas empresas organizadas verticalmente, isto é, “silos funcionais”, onde a produtividade e eficiência de determinada área acontece em detrimento e prejuízo de outras áreas pela falta de cooperação e de uma coordenação que reuna todos pelo mesmo objetivo, pois ninguém é responsável pelo todo, mas todos são responsáveis pelas partes. E ainda, a hierarquia deve ser respeitada com obediência total, prejudicando a busca do objetivo organizacional.
Mas estas estruturas funcionais até então, nos trouxeram até aqui e com lucros, o que nos faz pensar que existem pontos fortes como a utilização de grupos especializados em número reduzido de especialistas e a obtenção de conhecimento e desenvolvimento de carreiras especializadas.
Em contra partida, como pontos fracos das estruturas funcionais nos deparamos com o foco de gestão para o atendimento das expecativas da diretoria e não as do cliente, num verdadeiro obedece quem precisa e manda quem pode. Este comportamento dificulta a interface e coordenação nos macroprocessos, determinando a ausência de um ponto de convergência para atendimento do cliente e existência de trabalhos que não agregam valor em função das barreiras funcionais que alimentam e engordam a burocracia.

7. Quais os pontos fortes da organização horizontal (processos)?
Ao agruparmos as tarefas a partir da perspectiva do cliente (processo) e não das atividades (função) abandonamos os “silos funcionais” com suas lacunas organizacionais ou áreas nebulosas e adotamos uma gestão do negócio a partir do cliente, produto e fluxo de trabalho, com a vantagem de medir o quanto de valor adicionamos ao cliente aliada a satisfação do colaborador ao perceber a integração e interação do seu trabalho ao processo total da empresa, através dos relacionamentos internos e externos entre cliente-fornecedor para a geração de resultado / produto.

8. Quais as exigências para adotarmos a gestão por processos?
Não podemos falar e pensar em processos e muito menos em gestão de processos senão considerarmos as seguintes exigências:
1. Mapeamento e documentação do fluxo das atividades principais.
2. Conexão horizontal das atividades com foco no cliente.
3. Uso de sistemas de informação.
4. Mensuração das atividades de cada processo com objetivos específicos integrados aos objetivos corporativos.
5. Uso de ferramentas de melhoria contínua.
6. Busca de melhor prática para garantir competitividade.
7. Mudança cultural e de paradigma (vertical X horizontal).

9. Existe algo que podemos caracterizar como princípios para abordagem administrativa por processo?
Sim existem segundo Ostroff (The horizontal organization) este princípios são doze:
1. Está organizada em torno de processos chave, multifuncionais, em vez de tarefas ou funções.
2. Opera por meio de donos de processos ou gerentes dotados de responsabilidade integral sobre processos chave.
3. Faz com que times, não indivíduos, representem o alicerce da estrutura organizacional e do seu desempenho.
4. Reduz níveis hierárquicos pela eliminação de trabalhos que agregam valor e pela transferência de responsabilidades gerenciais aos operadores de processos para que as decisões essenciais à performance do grupo sejam tomadas no nível operacional.
5. Opera de forma integrada com clientes e fornecedores.
6. Fortalece a política de recursos humanos, disponibilizando ferramentas de apoio, desenvolvendo habilidades e motivações, além de incentivar o processo de transferência de autoridade aos operadores de processos para que as decisões sejam tomadas no nível operacional.
7. Utiliza a tecnologia de informação (TI) como ferramenta auxiliar para chegar aos objetivos de performance e promover a entrega da proposição de valor ao cliente final.
8. Incentiva o desenvolvimento de múltiplas competências de forma que os operadores de processos possam trabalhar produtivamente ao longo de áreas multifuncionais.
9. Promove a multifuncionalidade, ou seja, a habilidade de pensar criativamente e responder com flexibilidade aos novos desafios impostos pela organização.
10. Redesenha as funções de departamentos e áreas de forma a trabalhar em parceria e grupos de processos.
11. Desenvolve métricas para avaliação de objetivos de desempenho ao final de processos, as quais são direcionadas pela proposição de valor ao cliente final, no sentido de medir a satisfação dos clientes, dos empregados e avaliar a contribuição financeira do processo como um todo. 12. Promove a construção de uma cultura corporativa transparente de cooperação e colaboração, com foco contínuo no desenvolvimento de desempenho e fortalecimento dos valores, promovendo a responsabilidade e o bem estar na organização.

10. O que podemos alcançar ao adotarmos a gestão por processos?
Nós podemos utilizar a gestão por processo para:
1. Agregar valor ao produto / serviço ofertado.
2. Inovar e aumentar a competitividade.
3. Agir a partir de um foco estratégico, sendo ele: custo, qualidade, prazo de entrega, agilidade e flexibilidade.
4. Aumentar a produtividade e lucratividade.
5. Simplificar e reestruturar o processo para agregar valor ao cliente.

11. Quais são as premissas para adotarmos a gestão por processos?
As premissas básicas para implantação de gestão por processos, são 9 ao todo:
1. Organização do fluxo em função da saída, e não pelas tarefas.
2. Execução do processo por aqueles que usam as saídas do processo.
3. Integração entre o trabalho de processamento de informação com o trabalho de produção de informação.
4. Tratamento de recursos dispersos geograficamente como centralizados. 5. Ligação das atividades paralelas ao invés de integração de seus resultados.
6. Decisão junto a ação com controle monitorado.
7. Obtenção da informação uma única vez, na fonte.
8. Enfoque sistêmico.
9. Criação de responsáveis dos processos.

Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr

ORAÇÃO DA ÁRVORE

2010-07-25T17:04:00.000-07:00

Antes de erguer o braço contra mim, querendo ferir-me, pense:
Deus me ajuda a crescer sem que, para isso, seja preciso molestá-lo.
Eu sou sua amiga, afinal:
Que lhe oferece sombra, que lhe protege do sol.
Minhas flores e frutos são o seu alimento, o bosque em que vivo é fonte de saúde e lazer.
Assim como você vende minha madeira, juntando riquezas, minhas folhas adubam suas plantações.
O papel do seu jornal vem do meu lenho.
Eu, que o agasalho, sou a viga que sustenta seu telhado, a toalha de sua mesa e lençol em que repousa o seu cansaço.
Até ao morrer, você precisa de mim.
É assim.
Meus galhos alimentam o fogo e, com ele, você assa o pão.
Porém, tenho medo do fogo.
Proteja-me
Eu sou o símbolo de força e liberdade, sou sua melhor e mais fiel amiga. Mas se você não me ama, como mereço, não sou nada.
Defenda-me.

Estas palavras foram encontradas inscritas numa tábula,

em meio a um bosque da costa espanhola.

Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr.

Processo de uma empresa hoteleira

2010-07-25T16:54:00.000-07:00

Processo de uma empresa comercial

2010-07-25T16:53:00.001-07:00

Processo Administrativo Financeiro

2010-07-25T16:51:00.001-07:00

Processo de logística

2010-07-25T16:49:00.000-07:00

DICAS PARA GOSTAR DE LER

2010-07-25T16:12:00.000-07:00

1. Não leia por obrigação.
2. Não insista em ler o que você não gostou ou o que os outros indicam.
3. Se você não tem o hábito da leitura, comece devagar, 10 minutos por dia está de bom tamanho.
4. Quando estiver lendo, pare quando a leitura se encontra gostosa, assim você tem motivação para retornar. Nada de ler até cansar.
5. Procure dicas de livros com amigos, cuidado com os críticos e palpiteiros das colunas literárias.
6. Leia o que você gosta.
7. Associe-se a uma biblioteca, frequente livrarias e sebos.
8. Crie o gosto pela leitura em seus filhos, lendo livros infantis ou contando estórias. Eles nunca se esquecerão destes momentos.
9. Crie disciplina para suas leituras em um local calmo e tranqüilo onde sua concentração não seja dispersa.

Adotando estas dicas, você encontrará prazer na leitura, descobrirá um mundo nunca visto antes e enriquecerá sua alma, vale a pena abrir um livro e vivenciá-lo.

Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr

Tempo de abandonar

2010-06-28T03:02:00.000-07:00

"Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas, que já tem a forma do nosso corpo, e esquecer os nossos caminhos, que nos levam sempre aos mesmos lugares.

É o tempo da travessia: e, se não ousarmos fazê-la, teremos ficado, para sempre, à margem de nós mesmos."

Fernando Pessoa

A verdade sobre Gestão por Processos

2010-06-28T02:43:00.000-07:00

Nesta postagem vamos conhecer um pouco sobre processos e gestão por processos, pois tenho percebido por minhas andanças que muito se fala e pouco se compreende do que realmente é gestão por processos, então vamos lá.......

1. Gestão por processos, por que usar?
Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor do produto / serviço que deseja, somente a adoção de uma administração por processos é capaz de garantir a sobrevivência e proporcionar o diferencial competitivo.
Este tipo de gestão nos proporciona trabalhar de forma sistêmica com as partes (áreas e departamentos) integradas, interdependentes e prontas para agirem com flexibilidade e agilidade aos desafios através de equipes conhecedoras e desenvolvidas para operarem em processos verticais, integrando tecnologia da informação (TI), filosofia da qualidade (FQ) e potencialização do trabalho em equipe, e não pelo compartilhamento funcional (departamentos) onde cada colaborador especializado realiza sua atividade focando somente seu pedaço (departamento).

2. Gestão de processos, quando usar?
O ideal seria usarmos a gestão por processos em qualquer tipo de negócio e empresa. Porém em virtude de estarmos amarrados as estruturas funcionais e seus departamentos (desde Fayol) é difícil e oneroso mudarmos este paradigma de uma hora para outra.
Mas tenho encontrado em minhas andanças por ai, clientes e parceiros que adotam a gestão por processos quando de uma necessidade específica a unidade estratégica de negócio ou linha de produto / serviço; a empresa atua num mercado altamente competitivo, onde o detalhe pode fazer a diferença; a empresa implementou programas, técnicas ou ferramentas de qualidade, havendo necessidade de trabalho integrado e interdependente entre si; ou ainda em situações em que as atividades são executadas com o foco na operação fim de geração de produtos e serviços da empresa.

3. Processos, o que é isto?
Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:

- “Um conjunto de atividades cuja operação conjunta produz um resultado de valor para o cliente”. (HAMMER e CHAMPY,1997)
- “Uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e preenchendo as lacunas existentes entre as diversas áreas organizacionais, objetivando com isto estruturar uma cadeia de agregação de valor ao cliente”. (RUMMER e BRACHE, 1995)
- “É o local onde os recursos e competências da empresa são ativados a fim de criar uma competência organizacional capaz de preencher suas lacunas a fim de gerar uma vantagem competitiva sustentável”. (BERETTA, 2002)
- “Um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organização para a geração de resultados pré-definidos, visando apoiar os objetivos da empresa”. (HARRINGTON, 1991)
- “Uma organização de atividades de trabalho, com início, fim e com entradas e saídas claramente definidas”. (DAVENPORT, 1994)

Assim, podemos concluir conforme os autores acima, que ao pensarmos em processo, devemos ter em mente a integração de etapas, a utilização de recursos (humanos, capital, materiais, máquinas e tecnologia) para atingirmos um objetivo, um resultado concreto através de um produto / serviço que atenda as necessidades e expectativas do cliente (interno e externo) proporcionando lucro para empresa.

4. O que caracteriza um processo de negócio?
Para consideramos um conjunto de ações sobre recursos como processos de negócio temos que levar em conta que estes devem:
1. Extensos e complexos pela diversidade e quantidade de fluxos de informações entre empresas.
2. Dinâmicos pela flexibilidade e agilidade exigida pelo mundo dos negócios.
3. Distribuídos e segmentados dentro da empresa ou de diversas empresas através de sistemas de informações.
4. Duradouros com propósito de médio e longo prazo.
5. Automatizados nas tarefas mais operacionais.
6. Dependente de pessoas que executam e decidem dentro das regras pré- estabelecidas para o negócio.
7. Difícil compreensão por não serem documentados e padronizados.
Assim sempre que falarmos em processos devemos ter em mente, que eles devem ser extensos, complexos, dinâmicos, distribuídos e segmentados, duradouros, automatizados, dependente de pessoas, documentados e padronizados.

Até a próxima postagem, onde mostraremos alguns modelos de processos.

Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr

Custos invisíveis e doloridos - a importância dos processos e controles internos

2010-05-20T16:47:00.000-07:00

Para montarmos e mantermos um negócio que tenha como resultado o lucro, nos utilizamos de capital, conhecimento e tecnologia, máquinas e equipamentos, pessoas e processos que ao final proporcionem a satisfação do cliente com um produto elaborado ou serviço prestado.
As empresas de um modo geral colocam seu foco do negócio no produto ou serviço, algumas vezes se preocupam com o cliente e sua satisfação; zelam pelas máquinas e equipamentos; utilizam mal seu conhecimento e tecnologia; não preparam e aperfeiçoam seu capital humano e ignoram por completo seus processos e controles operacionais e administrativos. E mesmo assim insistem em falar em produtividade e qualidade.
Esta produtividade que custa além dos benefícios mínimos e esta qualidade que às vezes nunca chega a excelência (sempre tem um cliente chato reclamando) e corrói o lucro. É fruto da falta de organização, planejamento e controle inadequados, processos e procedimentos desconhecidos que ocorrem ao acaso sem um padrão claro e conhecido por todos na empresa (Ah!!! Se o tesoureiro morre, ninguém consegue fechar o caixa do dia, o que dizer do fechamento mensal).
Diante disto, devemos refletir como nossos custos invisíveis e doloridos ou custos embutidos nos processos nos roubam na luz do dia a dia de nossas empresas, a começar pela falta de uma estrutura organizacional com a descrição / segregação das responsabilidades e tarefas de cada área que gera gastos e mais gastos pela falta de critérios de delegação, coordenação e controle, criando-se uma cultura centralizada de controles com estruturas paralelas que aumentam o quadro de pessoal, citamos como exemplo: a emissão e controle de notas fiscais pela área fiscal, atendimento de serviços de assistência técnica distante do fato gerador do problema, SAC mal focados que engolem atividades de outras áreas na justificativa do famoso “back office”.
Ainda encontramos controles paralelos pela pura falta de confiança de quem faz a tarefa na linha de frente, vide o preenchimento de pedidos de vendas pela administração de vendas, o preenchimento de relatórios de despesa de viagens pela tesouraria. Também temos a dupla subordinação que consome tempo, gera retrabalho e explode os conflitos internos na disputa de espaço funcional e poder. Tudo isso é “dinheiro que vai pelo ralo”, como se diz no popular.
Não termina aqui, tem mais custos invisíveis ou custos dos processos que desta vez encontramos nos procedimentos, isto é, no passo a passo das tarefas, não padronizados e racionalizados através de mapeamento e descrição detalhada.
Estes procedimentos podem se encontrar mal ordenados e/ou sem integração entre si, fazendo da empresa um leva e trás de documentos e registros impressos ou pela própria rede, por e-mail e mensagens eletrônicas de liberação e aprovação. Criando um ritual que muitas vezes geram tarefas desnecessárias (burras) e responsabilidades em desacordo com uma hierarquia adequada, consumindo tempo, dinheiro e paciência do cliente (imagine-se no caixa de um supermercado você esperando a patinadora para estornar um lançamento errado feita pela menina do caixa, é só alegria!).
Também, sem muito esforço, encontramos situações em que o processo / operação está totalmente desencontrado com o sistema (geralmente um ERP muito caro) uma vez que o resultado esperado da operação não é executado pelo mesmo, nos dando o sentimento que não houve implantação e treinamento e sim somente a instalação do mesmo no computador central (isto é conversa para outro momento).
Este desencontro cria uma oportunidade colossal para a elaboração de planilhas e mais planilhas por um batalhão de analistas contábil, financeiro, fiscal, compras, dentre outros, que passam horas e horas e por que não dizer dias na atualização de dados, alguns transcritos de relatórios mal elaborados do sistema, a custo elevado e dobrado (já pagamos para o sistema fazer esta tarefa), façamos uma conta: se um analista consome 4 horas por semana, ao final de um ano, desperdiçamos 208 horas, um disse duzentos e oito horas, que corresponde a um mês de salário para se realizar aquilo que com um “clic” poderia ser atendido a necessidade da operação. Isso sem falar que muitas vezes estes analistas elaboram suas planilhas turbinadas para conferir se o sistema está certo.
Falamos de estrutura organizacional, processos e procedimentos, diante deste caos o que nos resta sobre o controle, não sobra nada, uma vez que não possuímos um sistema de controle interno estruturado ou no mínimo com coerência nas operações e resultados do negócio que poderia dar um lucro bem maior do que obtemos atualmente.
Da próxima vez que seus custos aumentarem e seu lucro cair, pense em um sistema de controles interno, com seus processos mapeados e racionalizados para manter seu negócio.

Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr

As 20 regras de saber viver

2010-05-20T16:38:00.000-07:00

Dizia o Russo Guerdjef:

"Uma boa vida tem como base o sentido do que queremos para nós em cada momento e daquilo que, realmente, vale como principal". Assim dizendo, ele traçou 20 regras de vida que foram colocadas em destaque no Instituto Francês de Ansiedade e Stress, em Paris. Dizem os "experts" em comportamento que quem já consegue assimilar 10 delas, com certeza aprendeu a viver com qualidade.

Aqui estão as 20 regras de saber viver:

1 - Aprenda a dizer Não sem se sentir culpado ou achar que magoou. Querer agradar a todos é um desgaste enorme.
2 - Faça pausas de dez minutos a cada duas horas de trabalho, no máximo. Repita estas pausas na vida diária e pense em você, analisando suas atitudes.
3 - Planeje seu dia, sim, mas deixe sempre um bom espaço para o improviso, consciente de que nem tudo depende de você.
4 - Concentre-se em apenas uma tarefa de cada vez. Por mais ágeis que sejam seus quadros mentais, você se exaure.
5 - Esqueça, de uma vez por todas, que você é imprescindível. No trabalho, em casa, no grupo habitual. Por mais que isso lhe desagrade, tudo anda sem a sua atuação, a não ser você mesmo.
6 - Abra mão de ser o responsável pelo prazer de todos. Não é você a fonte dos desejos, o eterno mestre de cerimônias.
7 - Peça ajuda sempre que necessário, tendo o bom senso de pedir às pessoas certas.
8 - Diferencie problemas reais de problemas imaginários e elimine-os, porque são pura perda de tempo e ocupam um espaço mental precioso para coisas mais importantes.
9 - Tente descobrir o prazer de fatos cotidianos como dormir, comer e tomar banho, sem, porém achar que é o máximo a se conseguir na vida. 10 - Evite envolver-se na ansiedade e tensão alheias. Espere um pouco e depois retome o diálogo, a ação.
11 - Família não é você, está junto de você, compõe o seu mundo, mas não é sua própria identidade.
12 - Entenda que princípios e convicções fechadas podem ser um grande peso, a trava do movimento e da busca.
13 - É preciso ter sempre alguém em que se possa confiar e falar abertamente ao menos num raio de cem quilômetros. Não adianta estar mais longe.
14 - Saiba a hora certa de sair de cena, de retirar-se do palco, de deixar a roda. Nunca perca o sentido da importância sutil de uma saída discreta.
15 - Não queira saber se falaram mal de você e nem se atormente com esse lixo mental: escute o que falaram de bem, com reserva analítica, sem qualquer convencimento.
16 - Competir no lazer, no trabalho, na vida a dois, é ótimo… para quem quer ficar esgotado e perder o melhor da vida.
17 - A rigidez é boa na pedra, não no homem. A ele cabe firmeza, o que é muito diferente.
18 - Uma hora de intenso prazer substitui com folga 3 horas de sono perdido. O prazer recompõe mais que o sono. Logo, não perca a oportunidade de divertir-se.
19 -Não abandone suas três grandes e inabaláveis amigas: a intuição, a inocência e a fé.
20 - Entenda de uma vez por todas, definitiva e conclusivamente: "Você é o que se fizer".

Organograma e estrutura organizacional

2010-05-05T11:35:00.000-07:00

Nesta semana concluímos nossas reflexões básicas sobre organograma e estrutura organizacional, segue as perguntas:

18. O que devemos considerar para uma análise eficaz da estrutura organizacional?
Para uma análise que proporcione resultados concretos devemos tirar proveito das vantagens da especialização, ficar atento aos problemas gerados pelas limitações da autoridade funcional (técnica), conhecer profundamente os problemas de comunicação entre as áreas e os colaboradores, levantar e sensibilizar-se com problemas da empresa (recursos humanos, materiais, financeiro e equipamentos) e ter bem claro o quanto a empresa deseja delegar e responsabilizar seus colaboradores.

19. Como se define uma estrutura organizacional?
A estrutura organizacional deve ser definida a partir do objetivo, missão, visão e valores da empresa. É aconselhável ter claro estes aspectos e definido um planejamento estratégico. Lembrando mais uma vez, a estrutura segue a estratégia.

20. O que devemos examinar ao se montar uma estrutura organizacional?
É obrigatório o exame da departamentalização primária, isto é, as principais unidades de operação em que será conveniente dividir o trabalho. Também não podemos deixar de analisar a localização da responsabilidade operacional, as unidades, especialmente nos escalões em que serão tomadas as decisões de operações e junto a estas, as unidades de facilitação, destinadas a orientar e facilitar os responsáveis pelas operações básicas.
E finalmente, a provisão adequada para as funções de alta administração e os arranjos estruturais que darão simplicidade e coerência a organização, contribuindo por quaisquer outros meios ao seu funcionamento harmonioso.

21. O que devemos considerar ao montarmos a departamentalização primária?
Devemos procurar o agrupamento das atividades em divisões funcionais de operação (finanças, comercial, produção, administração, recursos humanos e etc.), tirando proveito da especialização, da busca de controles que facilitem o trabalho e da melhor condição para coordenação das atividades, disponibilizando-as de acordo com as condições locais de trabalho e capacidade dos colaboradores.
Neste processo, o desenvolvimento da equipe é uma constante que não devemos esquecer, uma vez que são as pessoas na execução diária de suas atividades que levarão ao sucesso o trabalho de reorganização da empresa.
Também devemos manter um nível de coerência ao realizar a departamentalização primária, adotando uma estrutura por função (financeiro, comercial, produção e administrativo) e geográfico (comercial região X ou Y), quando solicitado. Porém nem sempre é possível adotar uma base única para todas as atividades operacionais, utilizamos, neste caso, estruturas mistas.
Outro aspecto, a considerar é onde vamos localizar a responsabilidade operacional, perguntamos, em qual nível desejamos localizar a responsabilidade operacional pelas as decisões de linha de frente (muitas vezes decididas em alto escalão). Serão estas descentralizadas ou centralizadas, afetando a quantidade de colaboradores, o fluxo de informação e o planejamento e controle.

22. Qual é o papel das unidades de facilitação?
Também conhecidas como apoio, assessorias e comissões, estas unidades normalmente não são bem utilizadas na empresa, gerando conflitos. Portanto quando bem definidas e divulgado seus papéis, elas podem facilitar, como o próprio nome diz, o estabelecimento de um corte horizontal entre os diversos departamentos de operação, fornecendo instrumentos de controle eficazes, assegurando que as atividades ocorram conforme o programado (PDCA – planejamento, execução, controle e correção), proporcionando o uso comum do conhecimento ou das instalações especializadas e a diminuição excessiva da amplitude de supervisão.
As unidades de facilitação devem ser adotadas quando tivermos certeza que as mesmas reforçam a atividade fim e simplificam as coisas, do contrário devem permanecer e aprimorar a departamentalização primária.

23. Quais as etapas para implantar um projeto de reestruturação organizacional?
Como metodologia para o projeto de reestruturação devemos adotar as seguintes etapas:
1. Definição de cronograma
2. Estudo prévio da situação atual
3. Definições específicas da empresa
4. Análise e estudo sobre a estrutura organizacional
5. Aprovação da estrutura organizacional
6. Levantamento das atividades e responsabilidades por área
7. Elaboração do Manual de organização
8. Implantação do Manual de organização
9. Acompanhamento e consolidação

Uma dica de leitura

2010-05-05T10:26:00.000-07:00

Por indicação e insistência de um amigo, comprei e li o livro “Elite da tropa” de Luiz Eduardo Soares, Andre Batista e Rodrigo Pimentel, pois já tinha assistido ao filme que tem como guia este livro.

No decorrer da leitura me deparei, por força do hábito, com conceitos e teorias da administração, uma vez que o diálogo e narrativa apresentada pelos autores nos reportam e expõem de forma explícita os dois tipos de organização que muitas vezes não somos capazes ou não desejamos enxergá-los em nossas empresas: a organização formal versos a organização informal.

Dentro do contexto, observamos que a organização informal sobrepõe à formal, destituindo a autoridade, ignorando-se a responsabilidade e fazendo a hierarquia evaporar-se em virtude do interesse pessoal que está acima do interesse da instituição (a polícia) em atender e dar segurança ao cidadão contribuinte.

O livro também nos faz refletir sobre a ética que deve pautar os negócios, sejam privados ou públicos. Chegamos a sentir que os valores de uma consciência coletiva são escurraçados e tomados pelo egocentrismo de pessoas gananciosas e predadoras que visam somente ganhos materiais e imediatos a qualquer preço (incluindo a vida humana).

Enxergando por este prisma, vale a pena conferir e saborear este livro.
E deixo aqui para pensarmos, como devem ser outros órgãos públicos, que volta e meia surgem com alguns escândalos que nós rapidamente esquecemos.

Um forte abraço,

Osmar Guimarães Teixeira Jr.

Somos ou não somos insubstituíveis???

2010-05-05T09:58:00.000-07:00

Pessoal recebi texto por e-mail, gostei e gostaria de compartilhar com vocês.

Na sala de reunião de uma multinacional o diretor nervoso fala com sua equipe de gestores. Agita as mãos, mostra gráficos e, olhando nos olhos de cada um ameaça: "ninguém é insubstituível".

A frase parece ecoar nas paredes da sala de reunião em meio ao silêncio. Os gestores se entreolham, alguns abaixam a cabeça. Ninguém ousa falar nada.

De repente um braço se levanta e o diretor se prepara para triturar o atrevido:

- Alguma pergunta?

- Tenho sim.

-E Beethoven ?

- Como? - o encara o diretor confuso.

- O senhor disse que ninguém é insubstituível e quem substituiu Beethoven?

Silêncio.....O funcionário fala então:

- Ouvi essa estória esses dias contada por um profissional que conheço e achei muito pertinente falar sobre isso. Afinal as empresas falam em descobrir talentos, reter talentos, mas, no fundo continuam achando que os profissionais são peças dentro da organização e que, quando sai um, é só encontrar outro para por no lugar.

Quem substituiu Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra? Garrincha? Santos Dumont? Monteiro Lobato? Elvis Presley? Os Beatles? Jorge Amado? Pelé? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso? Zico? etc...

Todos esses talentos marcaram a história fazendo o que gostam e o que sabem fazer bem, ou seja, fizeram seu talento brilhar. E, portanto, são sim insubstituíveis.

Cada ser humano tem sua contribuição a dar e seu talento direcionado para alguma coisa. Está na hora dos líderes das organizações reverem seus conceitos e começarem a pensar em como desenvolver o talento da sua equipe focando no brilho de seus pontos fortes e não utilizando energia em reparar seus 'erros/ deficiências'.

Ninguém lembra e nem quer saber se Beethoven era surdo , se Picasso era instável, Caymmi preguiçoso, Kennedy egocêntrico, Elvis paranóico ...

O que queremos é sentir o prazer produzido pelas sinfonias, obras de arte, discursos memoráveis e melodias inesquecíveis, resultado de seus talentos.

Cabe aos líderes de sua organização mudar o olhar sobre a equipe e voltar seus esforços em descobrir os pontos fortes decada membro. Fazer brilhar o talento de cada um em prol do sucesso de seu projeto.

Se seu gerente/coordenador, ainda está focado em 'melhorar as fraquezas' de sua equipe corre o risco de ser aquele tipo de líder/ técnico, que barraria Garrincha por ter as pernas tortas, Albert Einstein por ter notas baixas na escola, Beethoven por ser surdo. E na gestão dele o mundo teria perdido todos esses talentos.

Seguindo este raciocínio, caso pudessem mudar o curso natural, os rios seriam retos não haveria montanha, nem lagoas nem cavernas, nem homens nem mulheres, nem sexo, nem chefes nem subordinados . . . apenas peças.

Nunca me esqueço de quando o Zacarias dos Trapalhões 'foi pra outras moradas'. Ao iniciar o programa seguinte, o Dedé entrou em cena e falou mais ou menos assim: "Estamos todos muito tristes com a 'partida' de nosso irmão Zacarias... e hoje, para substituí-lo, chamamos:... . Ninguém ... pois nosso Zaca é insubstituível".

Portanto nunca esqueça: Você é um talento único... com toda certeza ninguém te substituirá! "Sou um só, mas ainda assim sou um. Não posso fazer tudo..., mas posso fazer alguma coisa. Por não poder fazer tudo, não me recusarei a fazer o pouco que posso.

"No mundo sempre existirão pessoas que vão te amar pelo que você é..., e outras..., que vão te odiar pelo mesmo motivo..., acostume-se a isso..., com muita paz de espírito. ..".

É bom para refletir e se valorizar!

Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr

Assessoria, centralização e descentralização

2010-04-16T10:14:00.000-07:00

Continuando nosso bate papo com perguntas e rspostas, vamos ver e tirar algumas dúvidas sobre o papel das assessorias, a centralização e a descentralização de poder decisório na empresa.

12. Qual é verdadeira função da assessoria na empresa?
Normalmente a função de assessoria é mal entendida e utilizada na empresa, o que no curso normal dos fatos, invariavelmente leva a conflitos de autoridade e subordinação, listamos abaixo o que consideramos como principais atribuições de uma unidade de assessoria:
1. Reunir, resumir e analisar fatos
2. Sugerir linhas de ações
3. Debater projetos e obter anuência ou razões para objeções.
4. Elaborar as ordens escritas e documentos para a implantação de planos.
5. Explicar e interpretar ordens expedidas.
6. Observar o andamento das operações a fim de assegurar se as ordens emitidas estão obtendo resultado.
7. Iniciar novos planos com base na experiência operacional.
8. Promover intercâmbio entre as áreas e os processos.
9. Estimular e motivar os colaboradores pelas diretrizes e programa estabelecido.
10. Informar e esclarecer colaboradores de operação sobre a execução das tarefas que lhe forma delegadas.

13. Quando devemos usar e obter êxito no trabalho de assessoria?
No momento que as tarefas do gestor excedem sua capacidade de bem desempenhá-las por falta de tempo e energia necessária ou conhecimento especializado.
O bom uso dos trabalhos de assessoria ocorre quando o gestor tem facilidade de acesso das informações por esta geradas, consulta e utiliza-as, analisa e segue as orientações e aceita de forma voluntária as recomendações do assessor.

14. O que é centralização e descentralização na empresa?
“Centralização é a maior concentração do poder decisório na alta administração de uma empresa.” (Rebouças)
“Descentralização é a menor concentração do poder decisório na alta administração, sendo, portanto, o poder mais distribuído por seus diversos níveis hierárquicos.” (Rebouças).
Devemos levar em conta que uma empresa é mais centralizadora ou descentralizadora, devido a cultura, princípios e valores que a operacionalizam. Ex.: Falta de confiança nos subordinados, falta de qualificação , dentre outros.

15. Como devemos agir para descentralizar?
Precisamos conhecer quem na hierarquia da empresa, decide o que deve ser feito, qual o grau de descentralização que desejamos, quais os obstáculos (lembrar que o processo de centralização e descentralização é essencialmente cultural) e quando é possível e desejável a descentralização lucrativa.

16. Como podemos caracterizar a centralização e descentralização na empresa?
1. Administração centralizada – as decisões no alto escalão e as operações próximas a ele.
2. Descentralização limitada – as diretrizes, políticas e normas se encontram nos altos escalões já o planejamento e execução nos baixos escalões.
3. Delegação de autoridade – as decisões e ações operacionais se encontram no baixo escalão.
4. Administração de baixo para cima – é quando a descentraliza a autoridade e a iniciativa, o executor é responsável absoluto.

17. Para descentralizar o que devemos levantar?
É necessário ter o conhecimento profundo de quem conhece, ou pode mais facilmente obter os fatos e informações para a decisão, quem tem competência para decidir sobre o assunto, quais são as decisões rápidas que devem ser adaptadas as condições locais, se há conveniência especial na coordenação com outras atividades, a importância da decisão, a sobrecarga do gestor e se a descentralização melhorará de maneira significativa a iniciativa e o moral da equipe.

Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr

Uma boa leitura que eu recomendo

2010-04-16T09:52:00.000-07:00

Amigos

Li, gostei e recomendo o livro Um homem mal de Wilson Britto - Editora Entrelinhas (www.entrelinhaseditora.com.br), pois além da narrativa nos manter ligados na leitura, sem vontade de parar, o conteúdo nos leva a um descontruir e construir nossos paradigmas, costumes e consequentemente nossas ações, num confronto dos conceitos de vida que normalmente levamos para conceitos de uma possível vida que nos proporcione liberdade, paz e felicidade. Vale a pena ler esta obra, pois ela nos proporciona ganhos em nossa vida pessoal e profissional.

Confira o floder

Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr

FLAUTA MÁGICA - uma metáfora

2010-04-16T09:42:00.000-07:00

Era uma vez um caçador que contratou um feiticeiro para ajudá-lo a conseguir alguma coisa que pudesse facilitar seu trabalho nas caçadas.

Depois de alguns dias, o feiticeiro entregou-lhe uma flauta mágica que, ao ser tocada, enfeitiçava os animais, fazendo-os dançar.
Entusiasmado com o instrumento, o caçador organizou uma caravana com destino à África, convidando dois outros amigos. Logo no primeiro dia de caçada, o grupo se deparou com um feroz tigre. De imediato, o caçador pôs-se a tocar a flauta e, milagrosamente, o tigre começou a dançar. Foi fuzilado à queima roupa.
Horas depois, um sobressalto. A caravana foi atacada por um leopardo que saltava de uma árvore. Ao som da flauta, contudo, o animal transformou-se: de agressivo, ficou manso e dançou. Os caçadores não hesitaram: mataram-no com vários tiros.
E foi assim até o final do dia, quando o grupo encontrou um leão faminto. A flauta soou, mas o leão não dançou, mas atacou um dos amigos do caçador flautista, devorando-o.
Logo depois, devorou o segundo. O tocador de flauta, desesperadamente, fazia soar as notas musicais, mas sem resultado algum. O leão não dançava. E enquanto tocava e tocava, o caçador foi devorado. Dois macacos, em cima de uma árvore próxima, a tudo assistiam. Um deles observou com sabedoria:
- Eu sabia que eles iam se dar mal quando encontrassem um surdinho...
Não confie cegamente nos métodos que sempre deram certo, pois um dia podem não dar. Tenha sempre planos de contingência, prepare alternativas para as situações imprevistas, analise as possibilidades de erro.
Esteja atento às mudanças e não espere as dificuldades para agir.
Cuidado com o leão surdo!
Pense nisto e tenha uma boa semana.......

Um forte abraço,

Osmar Guimarães Teixeira Jr

Departamentalização e Delegação

2010-04-05T06:12:00.000-07:00

Continuando nossas perguntas e respostas, vamos refletir um pouco sobre departamentalização, considerando os fatores chave e seus os benefícios, também vamos dar uma espiadela na delegação, que muitas vezes ela se “concretiza” através do caos administrativo pelo simples empurrarmos a tarefa aos nossos membros da equipe e pela cobrança de responsabilidades mal delegada e tão pouco comunicada a todos os que estão em ação para atingirmos os objetivos da empresa. Então vamos lá:

6. O que é departamentalização e quais os fatores chaves para que ela se concretize?
“A departamentalização é o agrupamento, de acordo com critérios específicos de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos – humanos, financeiros, materiais e equipamentos, em unidades organizacionais.” (Rebouças).
Os fatores chaves para a departamentalização iniciam-se pela especialização exigida pelas tarefas e responsabilidades a serem agrupadas, estas são guiadas pela capacidade de controlar e coordenar necessárias ao andamento das atividades no contexto de uma atenção adequada através de supervisão sobre as mesmas e um olhar para os produtos e resultados a serem alcançados, das condições locais e as relações complexas na qual as atividades e seus resultados estão sujeitos.

7. Quais os benefícios que a departamentalização pode trazer para a empresa?
A princípio, observamos e vivenciamos que os benefícios que departamentalização pode proporcionar e são de grande valia para o dia a dia da empresa, entre eles destacamos tirar melhor proveito da especialização (finanças, recursos humanos, tecnologia e etc.) e facilitar o controle (controles independentes entre tesouraria e contabilidade / controle paralelo entre filiais).

8. O que é delegação?
“Delegação é o processo de transferência de determinado nível de autoridade de um gestor para um membro da equipe, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada.” (Rebouças)

9. Quais são as relações decorrentes da delegação?
Considerando a tarefa, a responsabilidade e autoridade, decorre destas: a distribuição das atividades (planejamento e execução) pelo gestor / líder da equipe, a autorização de assumir compromissos, entregar recursos e praticar atos necessários ao cumprimento da tarefa e por fim a criação da obrigação de cada membro da equipe junto ao gestor para realizar as tarefas satisfatoriamente.

10. A delegação e o limite de autoridade?
O limite de autoridade quando da delegação apresenta limitações gerais implícitas que são aquelas ligadas ao momento e ambiente da empresa (cultura), geralmente não são possíveis de serem claras e objetivas. Já as limitações específicas são bem definidas, como as referentes a despesas, instalações, métodos, comissões, plano de trabalho, políticas, estrutura, crédito, dentre outras.
Também temos as limitações inerentes à autoridade sobre colaboradores, que se não forem bem definidas e principalmente bem divulgadas, criam um clima de guerra administrativa.

11. Quais são os princípios consagrados da delegação?
Podemos considerar como princípios consagrados da delegação:
Princípio 1 – Não se pode delegar responsabilidade. Ex.: Empréstimo no banco com repasse à terceiro.
Princípio 2 – Deve-se evitar dupla subordinação, pois ninguém pode servir a dois senhores. Ex.: Uso de assessorias com papel e atribuição mal definida ou quando o diretor passa por cima do gestor comunicando-se diretamente com o executor da tarefa, ou vice-versa.
Princípio 3 – Autoridade e responsabilidade devem ser equivalentes. A autoridade que pode ser delegada é igualmente limitada e, portanto, um colaborador só pode ser responsabilizado na medida em que os fatos estejam realmente sujeitos a seu controle. É perfeitamente possível esperar que uma pessoa tenha senso de responsabilidade, mesmo quando de sua autoridade a restrinja a estudar as condições vigentes e a promover melhorias, dar-lhes a responsabilidade de pressentir as dificuldades e procurar solucioná-las.

Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr.

Desejo (de Victor Hugo)

2010-04-05T05:47:00.000-07:00

Desejo primeiro que você ame,
E que amando, também seja amado.
E que se não for, seja breve em esquecer.
E que esquecendo, não guarde mágoa.

Desejo, pois, que não seja assim
Mas se for, saiba ser sem se desesperar

Desejo também que tenha amigos
Que mesmo maus e inconseqüentes
Sejam corajosos e fiéis
E que pelo menos em um deles
Você possa confiar sem duvidar
E porque a vida é assim

Desejo ainda que você tenha inimigos
Nem muitos, nem poucos
Mas na medida exata para que
Algumas vezes você se interpele
A respeito de suas próprias certezas.
E que entre eles
Haja pelo menos um que seja justo

Desejo depois, que você seja útil
Mas não insubstituível
E que nos maus momentos
Quando não restar mais nada
Essa utilidade seja suficiente
Para manter você de pé.

Desejo ainda que você seja tolerante
Não com os que erram pouco
Porque isso é fácil
Mas com os que erram muito e irremediavelmente
E que fazendo bom uso dessa tolerância
Você sirva de exemplo aos outros

Desejo que você, sendo jovem,
Não amadureça depressa demais
E que sendo maduro
Não insista em rejuvenescer
E que sendo velho
Não se dedique ao desespero
Porque cada idade tem o seu prazer e a sua dor

Desejo, por sinal, que você seja triste
Não o ano todo, mas apenas um dia
Mas que nesse dia
Descubra que o riso diário é bom
O riso habitual é insosso
E o riso constante é insano.

Desejo que você descubra
Com o máximo de urgênciaAcima e a respeito de tudo
Que existem oprimidos, injustiçados e infelizes
E que estão bem à sua volta

Desejo ainda
Que você afague um gato, alimente um cuco
E ouça o joão-de-barro
Erguer triunfante o seu canto matinal
Porque assim, você se sentirá bem por nada

Desejo também
Que você plante uma semente, por menor que seja
E acompanhe o seu crescimento
Para que você saiba
De quantas muitas vidas é feita uma árvore

Desejo, outrossim, que você tenha dinheiro
Porque é preciso ser prático
E que pelo menos uma vez por ano
Coloque um pouco dele na sua frente e diga:"Isso é meu"
Só para que fique bem claro
Quem é o dono de quem

Desejo também
Que nenhum de seus afetos morra
Por eles e por você
Mas que se morrer
Você possa chorar sem se lamentar
E sofrer sem se culpar

Desejo por fim
Que você sendo homem, tenha uma boa mulher
E que sendo mulher, tenha um bom homem
Que se amem hoje, amanhã e nos dias seguintes
E quando estiverem exaustos e sorridentes
Ainda haja amor pra recomeçar
E se tudo isso acontecer
Não tenho mais nada a lhe desejar

Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr.

Organograma e Estrutura Organizacional

2010-03-16T11:52:00.000-07:00

A partir desta postagem, estaremos apresentando uma série de perguntas e respostas sobre organogramas e estruturas organizacionais nas empresas. Estas dúvidas foram compiladas no decorrer de trabalhos e palestras realizadas para clientes e parceiros. O assunto é muito técnico, para não dizer chato, mas confesso que esforcei-me para que ele se tornasse simples e de fácil compreensão. Boa leitura, amigo.

1. Os organogramas podem funcionar e representar a realidade funcional da empresa?
Sim, encontramos empresas em que a estrutura organizacional desenhada é utilizada de forma eficaz, onde as responsabilidades e atribuições são claras e integradas às políticas e processos operacionais. Nestas empresas o ordenamento de sua estrutura ocorre através do agrupamento de atividades afins, da departamentalização, da delegação de responsabilidades e descentralização de atividades.

2. O que devemos considerar para definirmos a estrutura organizacional?
O primeiro aspecto que devemos considerar é a missão e os objetivos da empresa, isto é, o que e como estamos fazendo para atingir os resultados desejados. Conhecido este aspecto, devemos levantar as tarefas e responsabilidades das áreas, sempre focado aonde a empresa quer chegar.
Com a missão, objetivo, tarefas e responsabilidades em mãos devemos nos voltar as relações interpessoais que ocorrem ou possam ocorrer, pois estas quando desconhecidas geram grandes problemas na consolidação da estrutura, quando não a inviabilidade da implantação da mesma.

3. Como ordenar as atividades numa estrutura organizacional?
O ordenamento das atividades (tarefas e responsabilidades) num organograma ocorre a partir do resultado esperado e nunca da atividade propriamente dita para estes (muito encontrado em algumas empresas).
Desta forma a missão e o objetivo dentro de uma estratégia global da empresa, esboçam e definem a estrutura organizacional, considerando a equipe necessária e disponível através de suas relações interpessoais para sua consolidação. Lembrar sempre, a estrutura organizacional segue a estratégia.
Este ordenamento das atividades e departamentalização, fins e equipe estão baseados na subdivisão por produto ou serviço, região e localidade, período de tempo, clientes, funções e processos.

4. O que devemos considerar para o agrupamento das atividades?
Podemos basicamente levar em conta sete aspectos para agruparmos de forma eficaz as atividades em uma estrutura organizacional, sendo: objetivo, qual o produto final da atividade, quando aplicado os recursos materiais, humano, financeiro e equipamentos adequadamente; a missão que é produzir o melhor dentro dos padrões de qualidade, produtividade e lucratividade; a importância da atividade para o negócio; os recursos humanos disponíveis, considerando a capacitação técnica (habilidade e conhecimento), autonomia para a solução do problema e iniciativa desejada; a estabilidade do ambiente de negócio, levando em conta os colaboradores, processos, mercado e a empresa de um modo geral; a maturidade profissional e pessoal da equipe e gestores; e o grau de tecnologia aplicado no negócio e o domínio desta pela empresa.

5. Quais os fatores chave para o bom agrupamento das atividades?
Ao agruparmos atividades devemos levar em conta a especialização e os processos que nelas estão presentes, a utilização de controles fáceis e independentes, as atividades correlatas, isto é, de mutua correlação, assegurar a atenção adequada à atividade conforme sua importância, o clima organizacional, com o pessoal disponível, grupos informais e funções em tempo integral e o quanto é oportuno em termos de custos a centralização ou a descentralização das decisões e atividades.

Até a próxima, um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr

SE - Rudyard Kipling

2010-03-16T11:36:00.000-07:00

Se és capaz de manter a tua calma quando
Todo mundo ao seu redor já perdeu e te culpa;
De crer em ti, quando estão duvidando
E para estes, no entanto, achar uma desculpa;
Se és capaz de esperar sem te desesperares,
Ou, enganado, não mentir ao mentiroso,
Ou, sendo odiado, sempre ao ódio te esquivares
E não parecer bom demais, nem pretensioso;
Se és capaz de pensar – sem que isso só te atires;
De sonhar – sem fazer dos sonhos teus senhores;
Se, encontrando a Desgraça e Triunfo, conseguires
Tratar da mesma forma esses dois impostores;

Se és capaz de sofrer a dor de ver mudadas
Em armadilhas as verdades que disseste,
E as coisas porque deste vida, estraçalhadas,
E refazê-las com bem pouco que te reste;
Se és capaz de arriscar numa única parada
Tudo quanto ganhaste em toda vida,
E perder, e, ao perder, sem nunca dizer nada,
Resignado, tornar ao ponto de partida;
De forçar coração, nervos, músculos, tudo
A dar seja o que for que neles ainda existe
E a persistir assim quando, exausto, contudo,
Resta a vontade em ti, que ainda ordena: persiste!
Se és capaz de, entre a plebe, não te corromperes,
E, entre os reis não perder a naturalidade;
E de amigos, quer bons, quer maus, te defenderes,
Se a todos podes ser de alguma utilidade;

E se és capaz de dar, segundo por segundo
Ao minuto fatal todo valor e brilho:

Tua é a terra como tudo o que existe no mundo
E – o que ainda é muito mais – és Homem, meu filho!

Rudyard Kipling

Equipes e alegoria da caverna de Platão

2010-02-01T13:11:00.000-08:00

Imagine um grupo de pessoas que habitam o interior de uma caverna subterrânea (Nossas equipes). Elas estão de costas para a entrada da caverna e acorrentadas no pescoço e nos pés, de sorte que tudo o que vêem é a parede caverna (No dia a dia da empresa).

Atrás delas ergue-se um muro alto e por trás desse muro passam figuras de formas humanas sustentando outras figuras que se elevam para além da borda do muro (O mercado e comunidade). Como há uma fogueira queimando atrás dessas figuras, elas projetam sombras bruxuleantes na parede da caverna Assim, a única coisa que as pessoas da caverna podem ver é este “teatro de sombras” (A visão da equipe). E como essas pessoas estão ali desde que nasceram, elas acham que as sombras que vêem são a única coisa que existe (Planejamento de carreiras).

Imagine que agora um desses habitantes da caverna consiga se libertar daquela prisão. Primeiramente ele se pergunta de onde vêm aquelas sombras projetadas na parede da caverna. Depois consegue se libertar dos grilhões que o prendem (Valores e jeitão de ser da empresa). O que você acha que acontece quando ele se vira para as figuras que se elevam para além da borda do muro? Primeiro, a luz é tão intensa que ele não consegue enxergar nada. Depois, a precisão dos contornos das figuras, de que ele então só vira as sombras, ofusca a sua visão(Reação a mudança).

Se ele conseguir escalar o muro e passar pelo fogo para poder sair da caverna, terá mais dificuldades ainda para enxergar devido à abundância de luz (Motivação e capacidade de mudança). Mas depois de esfregar os olhos, ele verá como tudo é bonito. Pela primeira vez verá cores e contornos precisos; verá animais e flores de verdade, de que as figuras na parede da caverna não passam de imitações baratas. Suponhamos, então, que ele comece a se perguntar de onde vem os animais e as flores. Ele vê o Sol brilhando no céu e entende que o Sol dá vida às flores e aos animais da natureza, assim como também era graças ao fogo da caverna que ele podia ver as sombras refletidas na parede (Questinamento do jeitão de ser da empresa).

Agora, o feliz habitante das cavernas pode andar livremente pela natureza, desfrutando da liberdade que acabara de conquistar. Mas as outras pessoas que ainda continuam lá dentro da caverna não lhe saem da cabeça. (Espírito de equipe). E por isso ele decide voltar. Assim que chega lá, ele tenta explicar aos outros que as sombras na parede não passam de trêmulas imitações da realidade. Mas ninguém acredita nele. As pessoas apontam para a parede da caverna e dizem que aquilo que vêem é tudo o que existe. Por fim, acabam matando-o (Resistência e acomodação pelos paradigmas existentes).

A caverna de Platão – adaptação Jostein Gaarder

O desenvolvimento de sua equipe se parece com esta alegoria, elas não conseguem sair de seus mundinhos e contemplar somente as sombras, reflita será que você e sua equipe / empresa não estão numa caverna?

Um forte abraço,

Osmar GuimarãesTeixeira Jr.

Felicidade

2010-02-01T12:38:00.000-08:00

Seja feliz nas pequenas coisas.
Elas dão à felicidade,
a oportunidade de se acercar de você,
silenciosamente,
quase sem ser vista.

Desejo-lhe pequenas felicidades inesperadas,
um convite, um presente,
o sorriso de um estranho.

Desejo-lhe a felicidade das idéias,
a excitação da razão,
o triunfo da compreensão,
o esclarecimento da visão,
o aguçamento da audição,
a busca de uma nova descoberta,
o prazer no passado e no presente.

Desejo-lhe a alegria da criatividade.

Que possa sempre,
sempre, haver alguma coisa
que você queira aprender,
algo que queira fazer,
um local onde queira ir,
alguém que queira encontrar.
Que você nunca perca
o interesse pela vida.

Desejo-lhe a alegria de dominar
seus próprios músculos,
um barco, uma bicicleta,
um cavalo, uma pintura em tela,
culinária, motores,
cálculo ou francês.
Qualquer coisa.

Tudo.

FELICIDADE

- Anônimo -

Seja feliz!
Um forte abraço,

Osmar Guimarães Teixeira Jr

VOCÊ CONTROLA OU ENROLA?

2010-01-14T17:09:00.000-08:00

Quantas vezes ouvimos em nossos dia a dia, “precisamos fazer um controle melhor” de uma determinada atividade, processos administrativos, comerciais, operacionais e fabris, recursos sob nossa responsabilidade, de pessoas que coordenamos, enfim precisamos controlar para evitarmos perdas e gerarmos ganhos.

Para refletirmos sobre nossos controles apresento de forma geral o conceito de controle que e algumas técnicas de controle de acordo com o objetivo e resultados que desejamos alcançar com os mesmos.

CONCEITO DE CONTROLE

Segundo o Dicionário Aurélio é “controle é a fiscalização exercida sobre as atividades de pessoas, órgãos, etc., para que não se desviem das normas preestabelecidas”.

TÉCNICAS DE CONTROLE

Como técnicas de controle, podemos enqudrá-las de seguinte forma:

1. CONSISTÊNCIA DE EXATIDÃO - consiste em verificar o grau de igualdade e coerência entre fatos, textos, cifras e sua coerência no contexto em que estão aplicados.
2. INTER-RELAÇÕES - visa a comprovar a relação mútua entre os elementos da mesma natureza, por meio de uma ação simultânea, aplicada sobre uma operação específica ou à soma de um número de operações.
3. COMPLETABILIDADE - busca avaliar e comprovar o estado de integridade dos dados utilizados no processo operacional e administrativo da entidade, nos registros gerenciais e financeiros efetuados.
4. APRECIAÇÃO DE CIFRAS - técnica de controle que propicia ao gerente ou ao executor da tarefa, reconhecer um padrão de comportamento, uma relação de razoabilidade.
5. ANALISES - processo administrativo de verificação e de comprovação do nível de regularidade, exatidão, completabilidade, autorização e pontualidade da aplicação dos procedimentos e dos registros efetuados sobre a atividade da entidade (padrão X realizado).
6. CONFIRMAÇÕES - técnica de controle que visa a obter confirmação sobre a existência, legitimidade ou exatidão dos bens, direitos ou obrigações da empresa.
7. CONCILIAÇÕES - controle dedicado a comparar elementos componentes do conjunto quantitativo ou financeiro da entidade, contra-informações e critérios de outras fontes internas ou externas, visando comprovar a exatidão, completabilidade, tempestividade, etc.
8. LEVANTAMENTOS FÍSICOS - são os controles de natureza física, voltados para a verificação da presença e existência de bens, pessoas, valores e obrigações da entidade.
9. COMPARAÇÕES - são os controles que visam a confirmar, através da comparação entre documentos, padrões, processos, sistemas, etc.
10. AUTORIZAÇÕES E APROVAÇÕES - controles voltados a garantir a exatidão do nível de autorização ou aprovação das operações e transações realizadas pela entidade.
11. ESCRITURAÇÃO E REGISTROS - controle interno dedicado a garantir a segurança de que todas as transações, operações e movimentos na esfera gerencial e decisória foram adequadamente registradas ou contabilizadas.
12. AUTENTICIDADE E REGULARIDADE - controle destinado a obter a certeza de que a operação, transação, decisão, etc, registrada, ocorreu de fato, que se trata de uma operação que
obedece aos princípios norteadores da administração pública.
13. VALIDADE E REGULARIDADE - técnica de controle visando obter segurança quanto à adequação documental ou processual.
14. TEMPESTIVIDADE E OPORTUNIDADE - controle que visa constatar se as operações foram realizadas dentro dos prazos estabelecidos por Lei ou pela administração da entidade.
15. AVALIAÇÃO, MENSURAÇÃO E QUANTIFICAÇÃO - controle que avalia se os resultados e informações apresentadas à administração apresentam precisão quanto aos valores envolvidos.

Agora responda você controla ou enrola?

Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr

Os sete sapatos sujos – Mia Couto

2010-01-14T17:02:00.000-08:00

Os setes sapatos sujos fazem parte do discurso de Mia Couto, escritor moçambicano, na abertura do ano letivo ISCTEM (Oração de Sapiência na abertura do ano lectivo no ISCTEM), onde ele nos coloca de forma clara e suscinta, através desta metafora, o quanto a ignorância de um povo que busca combater a pobreza, mas mal consegue sobreviver ao destino prescrito e desenhado por suas mentes, que os fazem crer que os outros são responsáveis por seus atos, colocando-se desta forma como eternas vítimas e não sujeitos de seu existir.

1º. Sapato - A idéia que os culpados são sempre os outros e nós somos sempre vítimas
2º. Sapato - A idéia que o sucesso não nasce do trabalho
3º. Sapato - O preconceito de quem critica é um inimigo
4º. Sapato - A idéia que mudar as palavras muda a realidade
5º. Sapato - A vergonha de ser pobre e o culto das aparências
6º. Sapato - A passividade perante a injustiça
7º. Sapato - A idéia de que para sermos modernos temos que imitar os outros
Acho que os setes sapatos cabem em qualquer pé de nossas instituições públicas ou privadas (na América abaixo do equador), vamos deixar estes sapatos sujos na soleira da porta dos tempos novos como o próprio Mia Couto nos diz.

Um forte abraço,

Osmar Guimarães Teixeira Jr

Comportamento humano

2009-11-23T13:02:00.000-08:00

Não se esqueça do principal....... nos leva a refletir um pouco como levamos a vida

Conta a lenda que certa mulher pobre com uma criança no colo, passando diante de uma caverna escutou uma voz misteriosa que lá dentro dizia:

- Entre e apanhe o que você desejar, mas não se esqueça do principal

Lembre-se, também, de uma coisa.

Depois que você sair, a porta se fechará para sempre. Portanto, aproveite a oportunidade, mas não se esqueça do principal....

A mulher entrou na caverna e encontrou muitas riquezas. Fascinada pelo ouro e pelas jóias, pôs a criança no chão e começar a juntar, ansiosamente, tudo o que podia no seu avental.

A voz misteriosa falou novamente: “Você só tem oito minutos.”

Esgotados os oitos minutos, a mulher carregada de ouro e pedras preciosas, correu para fora e a porta se fechou...

Lembrou-se, então, que ficara lá e a porta estava fechada para sempre!!!!

A riqueza durou pouco e o desespero, sempre. O mesmo acontece, as vezes, conosco. Temos uns oitenta anos para viver, neste mundo, e uma voz sempre nos adverte: “Não se esqueça do principal!”

E o principal são os valores espirituais, a vigilância, a família, os amigos, a humildade, a vida!!! Mas a ganância, a riqueza, os prazeres materiais nos fascinam tanto que o principal vai ficando sempre de lado.... Assim, esgotamos o nosso tempo aqui, e deixamos de lado o essencial: “Os tesouros da alma”

Que jamais nos esqueçamos que a vida, neste mundo, passa rápido e que a morte chega de inesperado. E quando as portas desta vida se fechar para nós, de nada valerão as lamentações. Portanto, que jamais esqueçamos do principal!!!

Autor desconhecido

MANUAIS NA EMPRESA -Gestão de processos

2009-11-23T12:49:00.000-08:00

PERGUNTAS & RESPOSTAS

Nesta semana, vamos concluir este ciclo de perguntas e respostas, apresentando algumas dicas de como redigir um manual para melhor gestão do processo, a classificação das políticas e procedimentos na empresa e por fim sua codificação.

9. Como deve ser redigido um manual de política ou procedimento / processos?

A redação destes manuais devem no mínimo seguir as dicas abaixo relacionadas:
1. O s verbos devem ser no imperativo (ex.: preenche, arquive, anexe) ou no infinitivo (preencher, arquivar, anexar) e nunca futuro (preencherá, arquivará, anexará).
2. A estrutura da frase deve ser simples e compacta (sujeito oculto, verbo e complemento).
3. Colocar os termos técnicos e estrangeiros entre aspas ou parêntesis.
4. Não coloque o nome de pessoas na política, identifique quem faz pelo cargo, nome do setor / departamento.
5. Não utilize a política / procedimento para repreender atitudes dos colaboradores e parceiros. Tipo: se não cumprir esta política você será suspenso por xxx dias e assim por diante. Se necessários utilize-se de carta / e-mail para tal.
6. Numere os subitens progressivamente dentro do item.
7. Subitens separados por pontos até no máximo de 3, acima de 3, se necessário, renicie com numeração simples ou letras.
8. Se necessário utilize figuras e tabelas, pois estas facilitam a compreensão.
9. Ao descrever um procedimento, coloque os passos na sequência da ação, destaque em negrito os registros, formulários e relatórios.
10. Lembre que a descrição substitui o fluxo, mas este não a substitui.
11. Busque sempre escrever dentro de um padrão, não invente.

10. Como podemos classificar as políticas e os procedimentos na empresa?

Cada empresa pode adotar o critério de classificação que mais se adequar a sua realidade. Portanto tenho utilizado com sucesso a classificação das políticas e procedimentos a partir das funções empresariais.
Sendo estas:
1.Corporativas - que regem a empresa como um todo, tais como – missão, visão e valores, comunicação corporativa, código de ética, dentre outras.
2. Administrativas - atividades de apoio ao negócio – faturamento, orçamento, contabilidade, tecnologia da informação e etc.
3. Recursos humanos – atividades de recursos humanos e pessoal – recrutamento, treinamento, rotinas trabalhistas e etc.
4. Financeiras – atividades de manuseio com o dinheiro e finanças – fluxo de caixa, crédito, tesouraria, contas a receber, contas a pagar e etc.
5. Comerciais – atividades de compras, vendas e logística.
6. Industriais - atividades de produção e manufatura.

12. A codificação dos manuais pode ser por função empresarial ou tem outra forma mais eficaz?

Pode, mas a prática nos tem dito que se codificarmos os manuais por função empresarial, ou pior ainda, pelo organograma, podemos ter grandes problemas quando a responsabilidade de uma política ou procedimento muda de área. Pois isto nos levará a realizarmos alterações nos códigos em todas as políticas e procedimentos afetados.
O que recomendo é que a codificação seja contínua, independente de área ou departamento, ou ainda função empresarial. Por exemplo: POL01 – Política de recursos humanos ou PRO05 – Procedimento de recrutamento e seleção. Assim podemos vinculá-la a uma função empresarial a qualquer momento.

Gestão de processos - Manuais

2009-11-08T14:14:00.000-08:00

MANUAIS NA EMPRESA
PERGUNTAS & RESPOSTAS

Dando continuidade as perguntas e respostas sobre os manuais na empresa, hoje vamos conhecer a melhor forma de estruturá-los.

8. Como estruturar o manual de políticas?

O manual de política pode ser estruturado com os seguintes tópicos:
1. Objetivo – apresenta a finalidade da política
2. Disposições Gerais – apresenta os conceitos e critérios para a interpretação da política.
3. Orientação – é a descrição detalhada das regras de que se refere à política.
4. Procedimentos – apenas indica o código e nome dos procedimentos que operacionalizam a política.
5. Registros e formulários – indica o código e nome dos formulários que operacionalizam a política.Caso a política tenha procedimento indicado no item anterior não é necessário apresentá-los aqui.
6. Aplicação e responsáveis – indica a abrangência da política, isto é, quais as áreas ela esta afeta. Também denomina as áreas responsáveis pela aplicação e zelo da política.
7. Anexos – Formulários, tabelas, desenhos e etc.

9. Como estruturar o manual de procedimentos?

O manual de procedimento pode ser estruturado com os seguintes tópicos:
1. Objetivo – apresenta a finalidade do procedimento
2. Disposições Gerais – apresenta conceitos, critérios e regras que facilitam e complementam a interpretação do procedimento.Caso a empresa opte em não utilizar a manuais específicos para políticas, as mesmas de forma mais sintética e resumida podem ser incluídas neste item.
3. Telas do sistema – apresenta uma cópia das principais telas do sistema utilizadas no procedimento.
4. Procedimento – descreve o passo a passo da operação na sequência em que a mesma ocorre. Este item é apresentado em forma de tabela que contém a sequência, a tarefa / atividade, os sistemas utilizados e quem executa.
5. Registros e formulários – apresenta o registro / formulário, indicando sua origem (emitente), quantidade de vias, local, forma e prazo de arquivamento.
6. Aplicação e responsáveis – indica a abrangência da política, isto é, quais as áreas ela esta afeta. Também denomina as áreas responsáveis pela aplicação e zelo pela mesma.
7. Anexos – cópia dos registros, formulários (pré-impressos, planilhas e relatórios de uso corrente), bem como tabelas indicadas na sequência do procedimento.

Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr

Gestão de processos e SCI

Teoria X e Y

2009-09-13T17:20:00.000-07:00

Como eu vejo as pessoas no trabalho – você pensa X ou Y

Responda as perguntas a baixo refletindo por que você acredita ou não acredita.

1. Você acredita que as pessoas são confiáveis? Por quê?

2. Você acredita que as pessoas buscam dever e responsabilidade? Por quê?

3. Você acredita que as pessoas procuram significado no trabalho? Por quê?

4. Você acredita que as pessoas desejam aprender naturalmente? Por quê?

5. Você acredita que as pessoas não resistem a mudança, mas resistem a ser mudadas? Por quê?

6. Você acredita que as pessoas preferem trabalhar a serem preguiçosas? Por quê?

Agora análise suas respostas à luz destes conceitos e coloque um X ou Y no quadro ao lado da resposta que você deu.

Pressupostos - Teoria X – A concepção tradicional de direção e controle

1. O ser humano, de modo geral, tem aversão essencial ao trabalho e evita sempre que possível. (o trabalho é um castigo)
2. Devido a essa característica humana de aversão ao trabalho, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição para que se esforce no sentido da consecução dos objetivos organizacionais.
3. O ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, quer evitar responsabilidade, tem relativamente pouca ambição, e quer garantia acima de tudo.

Pressupostos – Teoria Y - Integração entre os objetivos individuais e os organizacionais

1. O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como um jogo ou o descanso.
2. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de estimular o trabalho em vista dos objetivos organizacionais. O homem está sempre disposto a se autodirigir e se autocontrolar a serviço de objetivos com os quais se compromete
3. O compromisso com os objetivos é dependente das recompensas associadas à sua consecução.
4. O ser humano comum aprende, sob condições adequadas, não só a aceitar responsabilidades com procurá-las.
5. A capacidade de usar um grau relativamente alto de imaginação, de engenhosidade na solução de problemas organizacionais é mais amplamente distribuída na população do que geralmente se pensa.
6. Nas condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano comum estão sendo parcialmente usadas.”

Você percebe e age na sua empresa (na vida pessoal) pelo pressuposto X ou Y? Pense nisso com carinho.....

Um forte abraço,

Osmar Guimarães Teixeira Jr

Fonte: O lado humano da empresa – Douglas McGregor

ADMINISTRAÇÃO & REFLEXÃO

2009-09-13T16:47:00.000-07:00

CENÁRIO E ATOR

Esta metáfora do Cenário e Ator, de Luigi Pirandello, vem de encontro com o momento que estamos vivendo, onde devemos deixar para trás o cenário de atual e vivermos o novo cenário que está vislumbrando ...
Vamos refletir como deveríamos agir se fossemos o ator desta peça, deveríamos continuar recitando, pedir silêncio à platéia ou adaptarmos nossa fala ao cenário.

O que você faria ????

Era uma noite toda particular. O teatro iluminado no seu frontispício criava um clima natalino. No seu interior, lustres enormes refletiam a alegria de tanta gente sentada.

Aos poucos, as luzes foram se apagando e com elas também o murmúrio das pessoas. Holofotes ganharam vida e lentamente as cortinas foram se abrindo, deixando que a curiosidade finalmente fosse saciada.

Na penumbra do palco, uma tênue luz fazia entrever ao fundo uma linda paisagem: nas encostas escabrosas de um rochedo se erguia uma rude, mas solene e sólida construção de um castelo medieval com altas torres que tocavam o céu.

No canto do palco, em pé, em posição lateral olhando para uma das sacadas do castelo e para platéia um jovem cavaleiro, com trajes nobres e o rosto ousado começa a declamar seus versos, solene e fortemente:

"Em verdade reprimamos
Esta cruel condição
Esta fúria, esta ambição
Se alguma vez sonhamos,
E aprendemos, por estarmos
Num mundo tão singular,
Que viver é sonhar"

Nesse ponto, e sem aviso prévio, o cenário do fundo é recoberto com um novo cenário: um burgo, com suas ruelas estreitas, pessoas se aglomerando e se misturando numa feira com animais se enterrando na lama e no esterco.

Nosso ator, sem dar conta da mudança de cenário, continua seus versos, enquanto no auditório se propagam a surpresa e o desconcerto:

"Sonha o rei, e vive
Com este engano mandando,
Ordenando e governando;
E esse aplauso que recebe
Roubado ao vento, escreve"

Novamente o cenário é alterado. Uma cidade moderna aparece, com arranha-céus, ruas movimentadas, carros passando em alta velocidade, muitos ruídos. E o ator continua impávido, mesmo quando algumas risadas começaram serem esboçadas aqui e ali no meio da platéia.

"Sonha o rico em sua riqueza
Que o conforto lhe oferece
Sonha o pobre que padece
Com sua miséria e pobreza."

Sem incomodar nosso ator, dois funcionários do teatro, vestidos de macacão, entram em cena e colocam em cada canto do palco um manequim vestido de mini saia de couro preto e cabelos pintados de laranja e vermelho, sentado à frente de um computador. A platéia desanda em risos.

O ator desconcertado vai abaixando seu tom de voz, perdendo a convicção, pois se dera conta de que o cenário mudara, mas sobre tudo pelas risadas incontidas, irrefreáveis da platéia.

"Sonha o que está crescendo
Sonha o que luta e pretende
Sonha quem insulta e ofende
E no mundo, em confusão,
Todos sonham o que são
Mesmo ninguém o entendendo"

Nesse ponto o ator emudece, pois os mesmos funcionários vestidos de macacão haviam entrado novamente no palco e colocaram um vaso sanitário ao lado de cada manequim.....

As perspectivas para o do futuro são diferentes do passado, e o que você fará diante disso?

Já pensou, quantas vezes as nossas ações não tem nada haver com o momento (cenário) que vivemos?

Um forte abraço,

Osmar Guimarães Teixeira Jr.

Manuais na empresa

2009-09-13T16:38:00.000-07:00

MANUAIS NA EMPRESA - Gestão de processos e Sistema de Controles Internos

PERGUNTAS & RESPOSTAS

A partir desta data vamos trocar uma idéia prática do que são e para que servem os manuais de políticas e procedimentos na empresa através das perguntas mais frequentes nos work shops de implantação que tenho realizado.

1. Qual é a finalidade dos manuais na empresa?

Os manuais de políticas, diretrizes e procedimentos tem como propósito básico a garantia da execução das atividades de forma padronizada para assegurar segurança, produtividade e lucratividade e proporcionar conhecimento, organização e otimização do processo.Outro propósito que não podemos esquecer é o de deixar clara as atividades e responsabilidades dos colaboradores, minimizando os conflitos interpessoais na empresa.

2. O que devem responder os manuais na empresa?

Os manuais (políticas e procedimentos) devem responder: o que, quem, quando, onde, por que e como as atividades e responsabilidades são executadas.Se o manual não nos der de pronto atendimento estas respostas, pode jogá-lo fora, pois ele de nada servirá.

3. Onde e como se aplicar o uso de manuais?

Os manuais são aplicados nos processos gerenciais (políticas e manual de organização) e operacionais (procedimentos e instruções) em todas as unidades de trabalho da empresa.

4. Quais os níveis dos manuais considerando-se a estratégia e a operação do negócio?

Para obtermos uma melhor clareza e objetividade quando da adoção dos manuais devemos adotar os níveis, primeiro nível o estratégico para os manuais de políticas ou diretrizes e o segundo nível o operacional para os manuais de procedimentos. A quem ainda classifique os controles e formulários com o terceiro nível.

5. O que é e o que responde o manual de políticas?

O manual de política apresenta as diretrizes e regras do negócio, tais como missão, visão e valores, código de ética, qualidade e produtividade, clientes, fornecedores, recursos humanos, finanças, contábil-fiscal e etc. Respondendo ao por quê?

6. O que é e o que responde o manual de procedimento?

O manual de procedimentos é a descrição detalhada das rotinas e métodos de trabalho. Respondendo ao propósito e escopo da tarefa, isto é, o que deve ser feito, quem, quando, como, e de que forma?

7. Podemos incluir neste controle de manuais os registros e formulários?

Sim podemos, padronizando e codificando-os conforme código dos manuais de procedimentos e políticas.Também devemos dar uma grande a atenção aos formulários (pré-impressos, planilhas e relatórios de uso corrente), uma vez que estes colocam as políticas, diretrizes e procedimentos em ação no dia a dia da empresa.

SISTEMA DE CONTROLES INTERNOS

2009-08-25T09:17:00.000-07:00

Implantando o sistema de controles internos na empresa

Considerando que para alcançarmos na empresa segurança e proteção do patrimônio e da informação, documentos adequados e exatos, funções claras, definidas e divulgadas e procedimentos corretos com os níveis de autorização bem expressos, devemos conhecer os instrumentos básicos do controle, através de manuais com um padrão que represente o ideal pretendido e a realidade da empresa que é comparada e corrigida pelas de ações do dia a dia. É a partir destes elementos montamos nossa estratégia de implantação do sistema de controles internos na empresa.

A implementação de um projeto de SCI na empresa inicia-se com a identificação dos problemas que nos afligem no dia a dia da mesma e com a definição da solução para cada caso.

Com estas informações detectadas definimos os principais objetivos do projeto, que a princípio podemos descreve-los como:
1. Levantar os valores que conduzem nosso negócio no decorrer dos anos, desde a fundação da empresa até o presente.
2. Definir as funções e áreas de eficácia dos colaboradores e a estrutura organizacional adequada para o momento da empresa.
3. Mapear e implantar os procedimentos operacionais e administrativos.
4. Alinhar a equipe pela visão, missão e valores e consolidação dos procedimentos.

Definidos estes objetivos o projeto por si só nos proporcionará a montagem do organograma e funções, que definirá o inter-relacionamento departamental, a descrição do manual de organização, segregando as tarefas e responsabilidades de cada departamento, do manual de políticas do negócio, do manual dos procedimentos, apresentando os fluxos de trabalho, as áreas de eficácia de cada colaborador.

Também devemos considerar que o andamento do projeto trará a empresa um clima de equipe e troca de sinergia entre as diversas áreas, uma vez que a metodologia adotada utiliza-se de encontros de trabalho com as pessoas envolvidas direta e indiretamente nas atividades, rotinas e operações, para análise da situação e definição da melhor forma de se operacionalizar o procedimento e o sistema de arquivamento e controles.

O projeto de SCI está dividido basicamente em cinco etapas que denominamos de momentos, sendo eles:
1o. Momento – Programação das atividades (Abrangência e cronograma)
2o. Momento – Organização e estrutura (Análise e revisão da estrutura organizacional, atribuições e responsabilidade, Implantação da estrutura organizacional, atribuições e responsabilidades)
3o. Momento – Procedimentos e rotinas (Revisão e levantamento, Análise, racionalização, atualização e adequação, Atualização ou elaboração dos manuais, Implantação dos manuais).
4o. Momento – Acompanhamento e ajustes (Esclarecimento de dúvidas pós-implantação)
5o. Momento – Descrição de cargos

Em linhas gerais a implantação de um sistema de controles internos segue esta orientação, podendo cada momento descrito anteriormente ser realizado de forma independente um do outro. Optou-se por esta seqüência em virtude se iniciar o projeto partindo-se do geral para o particular, o que facilita a compreensão e execução do mesmo.

Um forte abraço,

Osmar Guimarães Teixeira Jr

Tradição pela culinária

2009-08-25T07:18:00.000-07:00

Tradição pela culinária

Uma família vinda da Síria, assim como muitas outras que desembarcaram em Santos, buscava uma nova vida no Paraná. Viveram aqui uma história comum aos colonizadores do Norte Pioneiro nas décadas de 30 e 40.
Estes imigrantes trouxeram consigo uma cultura tradicional, com suas crenças e incontestáveis costumes. Muitas tradições se perderam, como as línguas. Mas a comida se tornou um elemento de identidade.
Mesmo que se queira mudar alguma coisa na receita, a sua avó vai descobrir que algo foi adulterado. É incrível. No preparo do quibe cru é essencial saber o ponto do trigo para uni-lo à carne, mas ninguém nunca explica que ponto é esse. Por incrível que pareça alguém da nova geração nascerá com a mão para o quibe, ou ao menos se espera.
Uma vez virei para o meu pai e perguntei até quando deveria amassar o trigo para misturar na carne. Ele me respondeu que não saberia dizer, que a “mensagem” vinha de dentro. Achei estranho e perguntei para minha avó.
A resposta: “Até não sentir mais o trigo”, o que a meu ver é impossível. Conclusão, não se sabe o ponto, simplesmente se sente a hora de parar. Deve ser uma questão de sorte, ou dom.
Como a minha, muitas famílias se encontram no dilema de qual membro levará adiante anos de tradição. Corre-se o risco de pular gerações perdendo-se algumas características. Mas é realmente importante ter alguém que mantenha os tradicionais temperos e costumes.
Seria muito bom se não apenas as comidas carregassem os nomes orientais. Mas que outros costumes, como a religião e língua, continuassem enriquecendo curiosa a cultura brasileira.

Fonte: Comunicare. Texto: Ana Paula Scorsin

Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr

Nota Fiscal Eletrônica - NF-e

2009-08-02T07:29:00.000-07:00

Ainda sobre Nota fiscal – Eletrônica, a ABRAFORM – Associação Brasileira de Formulários, esclarece alguns pontos fundamentais sobre a Nota Fiscal Eletrônica - NF-e / DANFE:
1. Nota fiscal eletrônica não é sinônimo de impressão a laser.
2. Nota fiscal eletrônica não significa grandes investimentos tampouco grandes mudanças no processo atual.
3. Por isso, reiteramos que é possível economizar muito no custo por página imprimindo DANFE em impressoras matriciais.
4. Mantenha seu parque de impressoras.
5. Fique atento, o DANFE poderá ser impresso em várias cópias.
6. Menor custo de manutenção de impressoras.
7. Valorização e fixação da marca.
8. Maior dificuldade para falsificação com a personalização.
9. É opção do contribuinte a utilização em folhas soltas ou formulário contínuo pré-impresso ou em branco, para emissão do DANFE.

Estas informações estão embasadas no Ato COTEPE / ICMS número 03 de 19 de março de 2009.

Fica aqui meu registro sobre o assunto, um forte abraço.

Osmar Teixeira Jr.

Administração & Relexão

2009-08-02T07:01:00.000-07:00

O FATOR WALLENDA

Há anos atrás Warren Bennis, consultor em liderança, nos falou do Fator Wallenda. Acredito que o momento é oportuno para recordarmos do que ele denominou “Fator Wallenda”, por que estamos no núcleo de várias transformações, só para lembrarmos: a crise moral de nossas instituições e autoridades, a falta de segurança, promessas não cumpridas, o conflito das civilizações e as crises que já estamos acostumados.

Segundo Warren Bennis, o “Fator Wallenda” é baseado na história fatal de Karl Wallenda, o maior equilibrista de todos os tempos, que despencou para a morte em 1.978, quando atravessava uma corda bamba de 230 metros de altura no centro de Sam Juan, Porto Rico.

Dias após o acidente, a esposa de Wallenda comentou sobre a caminhada fatal do marido: que ele, naquele momento estava preocupado em cair, e foi a primeira vez que ele pensou sobre isso, concentrando sua energia em não cair e não no andar sobre a corda.

Agora, vamos pensar: a nossa concentração de energia nos momentos de transformação está em não cair ou em andar sobre a corda. E quando pensamos em cair, caímos e quando pensamos andar andamos.

Cabe a nós perceber a situação, ter firmeza de nossos propósitos, ser persistente e autoconfiante para chegar onde nós queremos.

Um forte abraço,

Osmar Teixeira Jr.

VALE A PENA PENSAR

2009-07-23T13:19:00.000-07:00

Leia e medite...

Ensinamentos das MÃES DE ANTIGAMENTE: Pra lembrar, e rir.

Coisas que nossas mães diziam e faziam...Era uma forma, hoje condenada pelos educadores e psicólogos, mas funcionou com a gente e por isso não saímos seqüestrando a namorada, nem matando os outros por ai. E tinhamos respeito pelos nossos pais, coisa que hoje em dia a maioria dos jovens nem sabe o que é isso.

"Minha mãe ensinou a VALORIZAR O SORRISO..."

ME RESPONDE DE NOVO E EU TE ARREBENTO OS DENTES!

"Minha mãe me ensinou a RETIDÃO..."

EU TE AJEITO NEM QUE SEJA NA PANCADA!

"Minha mãe me ensinou a DAR VALOR AO TRABALHO DOS OUTROS..."

SE VOCÊ E SEU IRMÃO QUEREM SE MATAR, VÃO PRA FORA. ACABEI DE LIMPAR A CASA!

" Minha mãe me ensinou LÓGICA E HIERARQUIA..."

PORQUE EU DIGO QUE É ASSIM! PONTO FINAL! QUEM É QUE MANDA AQUI?

"Minha mãe me ensinou o que éMOTIVAÇÃO...."

CONTINUA CHORANDO QUE EU VOU TE DAR UMA RAZÃO VERDADEIRA PARA VC CHORAR!

"Minha mãe me ensinou a CONTRADIÇÃO..."

FECHA A BOCA E COME!

"Minha Mãe me ensinou sobre ANTECIPAÇÃO..."

ESPERA SÓ ATÉ SEU PAI CHEGAR EM CASA!

"Minha Mãe me ensinou sobre PACIÊNCIA... "

CALMA!... QUANDO CHEGARMOS EM CASA VOCÊ VAI VER SÓ....

"Minha Mãe me ensinou a ENFRENTAR OS DESAFIOS..."

OLHE PARA MIM! ME RESPONDA QUANDO EU TE FIZER UMA PERGUNTA!

"Minha Mãe me ensinou sobre RACIOCÍNIO LÓGICO..."

SE VOCÊ CAIR DESSA ÁRVORE VAI QUEBRAR O PESCOÇO E EU VOU TE DAR UMA SURRA!

"Minha Mãe me ensinou MEDICINA..."

PÁRA DE FICAR VESGO MENINO! PODE BATER UM VENTO E VOCÊ VAI FICAR ASSIM PARA SEMPRE.

"Minha Mãe me ensinou sobre o REINO ANIMAL..."

SE VOCÊ NÃO COMER ESSAS VERDURAS, OS BICHOS DA SUA BARRIGA VÃO COMER VOCÊ!

"Minha Mãe me ensinou sobre GENÉTICA.. "

VOCÊ É IGUALZINHO AO SEU PAI!

"Minha Mãe me ensinou sobre minhas RAÍZES..."

TÁ PENSANDO QUE NASCEU DE FAMÍLIA RICA É?

"Minha Mãe me ensinou sobre a SABEDORIA DE IDADE..."

QUANDO VOCÊ TIVER A MINHA IDADE, VOCÊ VAI ENTENDER.

" Minha Mãe me ensinou sobre JUSTIÇA..."

UM DIA VOCÊ TERÁ SEUS FILHOS, E EU ESPERO ELES FAÇAM PRÁ VOCÊ O MESMO QUE VOCÊ FAZ PRA MIM! AÍ VOCÊ VAI VER O QUE É BOM!

" Minha mãe me ensinou RELIGIÃO..."

MELHOR REZAR PARA ESSA MANCHA SAIR DO TAPETE!

"Minha mãe me ensinou o BEIJO DE ESQUIMÓ..."

SE RABISCAR DE NOVO, EU ESFREGO SEU NARIZ NA PAREDE!

"Minha mãe me ensinou CONTORCIONISMO..."

OLHA SÓ ESSA ORELHA! QUE NOJO!

"Minha mãe me ensinou DETERMINAÇÃO..."

VAI FICAR AÍ SENTADO ATÉ COMER TODA COMIDA!

"Minha mãe me ensinou habilidades como VENTRÍLOGO..."

NÃO RESMUNGUE! CALA ESSA BOCA E ME DIGA POR QUE É QUE VOCÊ FEZ ISSO?

"Minha mãe me ensinou a SER OBJETIVO..."

EU TE AJEITO NUMA PANCADA SÓ!

"Minha mãe me ensinou a ESCUTAR ..."

SE VOCÊ NÃO ABAIXAR O VOLUME, EU VOU AÍ E QUEBRO ESSE RÁDIO!

"Minha mãe me ensinou a TER GOSTO PELOS ESTUDOS... "

SE EU FOR AÍ E VOCÊ NÃO TIVER TERMINADO ESSA LIÇÃO, VOCÊ JÁ SABE!...

"Minha mãe me ajudou na COORDENAÇÃO MOTORA..."

JUNTA AGORA ESSES BRINQUEDOS!! PEGA UM POR UM!!

"Minha mãe me ensinou os NÚMEROS..."

VOU CONTAR ATÉ DEZ. SE ESSE VASO NÃO APARECER VOCÊ LEVA UMA SURRA!

"Brigadão Mãe !!!

SISTEMA DE CONTROLES INTERNOS

2009-07-23T10:24:00.000-07:00

SCI – Sistema de Controles Internos - Algumas considerações

Anteriormente, fizemos uma avaliação da empresa na utilização do sistema de controles internos e sua eficácia nos resultados alcançados, diante desta avaliação gostaríamos apresentar algumas considerações sobre o SCI.

Os controles internos ocorrem na empresa quando esta apresenta uma estrutura organizacional e funcional bem definida, métodos e procedimentos descritos em manuais, visando proteger os ativos, realizar a verificação e a adequação contábil e promover a eficácia operacional.

Estes devem ser orientados para o longo prazo, envolver informações financeiras e não financeiras do negócio, considerar o ambiente competitivo que a empresa atua e por fim não complicar com burocracias corporativas, tendo flexibilidade suficiente para acompanhar o mercado.

O sistema de controles internos agrega os controles administrativos (operações) e controles contábeis (lançamentos dos fatos ocorridos), pois um não atinge o objetivo sem a existência do outro. Basta verificarmos no dia a dia de algumas empresas que os processos do negócio não tem nada a ver com o que ocorre no setor de contabilidade, ou vice-versa.

No controle contábil devemos confirmar se as transações contábeis estão acordo com o esquema de autorizações, se os registros permitem a emissão dos relatórios de controle conforme princípios contábeis, se o acesso aos ativos ocorrem conforme autorização da diretoria e que os registros dos ativos sejam comparados de tempo em tempo com a existência física.

Por outro lado o controle administrativo deve proporcionar a visão do futuro da empresa, missão do hoje para se concretizar a visão e os valores que operamos no nosso negócio, a estrutura organizacional, a área de eficácia ou segregação das funções e responsabilidades, isto é, o quem é quem na empresa, a configuração clara de um sistema de autorizações, arquivamento e de relatórios que agilizem e efetivem o controle operacional e contábil e a descrição dos procedimentos e operações das diversas áreas da empresa.

Para que o sistema de controles internos funcione de forma eficaz deve-se levar em conta os seguintes princípios que determinam a sua essência e eficácia:
1. Responsabilidade determinada. Cada um sabe o que lhe compete fazer
2. Contabilização e operação devem ser segregadas. Quem faz não contabiliza e quem contabiliza não faz.
3. Provas independentes para a comprovação das operações na contabilidade.
4. As pessoas não devem ter controle total sobre uma operação / transação. Por ex.: Requisitar materiais, comprar materiais e realizar o pagamento.
5. Manter rotatividade interna do pessoal que impede fraude pelo costume do controle e aperfeiçoa a equipe em novas tarefas.
6. Férias obrigatórias para todos os empregados, evita o estresse e por conseqüência o erro.
7. Instruções normativas e procedimentos por escrito.
8. Controle e conferência dos dados, confrontando contas analíticas com as sintéticas.
9. As tarefas devem ser estruturadas de forma que uma seja controlada pela outra, através de simples verificação.

Existem três finalidades básicas dos controles internos que são: a salvaguarda de ativos pela proteção física contra furtos e roubos de bens e títulos, a proteção contra erros e omissões e fraudes, o acompanhamento e manutenção da eficácia das operações através de procedimentos de avaliação dos resultados das diversas atividades, a garantia do bom funcionamento do sistema de informações da empresa e do cumprimento das políticas, normas e procedimentos.

A finalidade dos controles internos se concretiza quando ele apresenta três características fundamentais a sua aplicação, a primeira delas é que ele seja útil, proporcionando o resultado esperado pelo mesmo, tanto como instrumento detectivo ou quanto preventivo no controle dos ativos da empresa e na condução eficaz dos negócios. A segunda característica é a sua praticidade quanto ao tamanho da empresa e volume das operações, o que deve ser controlado e ser simples na sua aplicação. E por último o custo benefício tem que compensar o controle.

De nada adianta conhecermos os princípios, a finalidade e como se deve estruturar um sistema de controles internos, se não tivermos um ambiente onde exista ética nos negócios, focando-se a administração pelo exemplo e valores, uma estrutura organizacional e sistemas operacionais que correspondam ao momento da empresa conforme critérios técnicos e humanos, um compromisso com os resultados originados da clareza de visão, da missão empresarial fruto da cultura própria da empresa e de uma política de recursos humanos adequada.
Futuramente estaremos apresentando, como e quando implantar um sistema de controles internos

Um forte abraço

Osmar Teixeira Jr.

A Fanfarra, toca

2009-07-05T17:56:00.000-07:00

A FANFARRA E A LIDERANÇA

Neste final de semana, eu assisti a um concurso de fanfarra.
Parei para refletir; neste momento cheio de crises, ódio, disputas e guerras, ainda existem fanfarras. Onde encontramos verdadeiros lideres, na figura do professor de música ou do maestro com a batuta e seu terno na cor cinza “casca de alho”, em busca de um ideal e que se preocupa com um mundo melhor e ainda ama aquilo que faz, sem obter grandes vantagens financeiras.
E para atuar como líder, o maestro em seu terno “casca de alho” faz os jovens sentirem-se importantes, necessários e orgulhosos na busca do sucesso. Possuidores de uma energia em função da importância do trabalho em execução.
Senti na harmonia e no ritmo da música, que o aprendizado e o desenvolvimento das competências individuais foram valorizados e vividos em todos os momentos, onde a emoção e o nervosismo, transformaram-se na sinergia que leva ao cumprimento dos objetivos e ao sucesso.
Ao conversar com os jovens da fanfarra, percebi que, eles são parte de uma comunidade, de um time que estimula, desafia, fascina e diverte, dentro de um clima de extrema fraternidade. Pois prazer e objetivo se confundem, tendo a equipe motivação como um meio para atingir o objetivo e o objetivo a própria motivação.
Diante disso, pense sobre sua equipe, considerando:
- As pessoas sentem-se importantes?
- As pessoas estão aprendendo, crescendo como profissionais e como seres humanos?
- As pessoas se sentem parte de uma comunidade / time?
- O trabalho é estimulante para as pessoas?

Se isto não acontece, ainda bem que existem as fanfarras.

Um forte abraço,

Osmar Teixeira Jr

NFe - DANFE

2009-07-05T17:26:00.000-07:00

Continuando o nossa Pergunta & Resposta sobre Nota Fiscal Eletrônica, vamos tirar algumas dúvidas sobre o DANFE, Documento Auxiliar da Nota Fiscal.

11. O que é DANFE?

R: É o documento auxiliar da nota fiscal eletrônica com a finalidade de acompanhar a mercadoria em trânsito, colher a assinatura do destinatário na comprovação da entrega da mercadoria /serviço e auxiliar na escrituração das operações de NF-e. O DANFE deve ser impresso pelo vendedor da mercadoria antes da circulação da mesma e só pode ser utilizado após autorização de uso da respectiva NF-e.

12. Como estão estruturados os dados / informações no DANFE?

R: O DANFE apresenta os dados / informações dispostos e agrupados conforme abaixo:
o Chave de acesso
o Dados da NF-e (casos de contingência)
o Dados do emitente
o Quadro Fatura / Duplicatas
o Quadro dados Produtos / Serviços
o Informações complementares
o Reservado ao fisco

13. É permitido suprimir algum campo da DANFE?

R: Sim é permitido. Sendo eles: bloco de canhoto, o quadro fatura / duplicata, quadro de cálculo do ISSQN.

14. Pode ser utilizado o verso da DANFE?

R: Sim, até 50 % da folha do verso pode ser utilizada para a continuação do quadro “Dados dos produtos / serviços” ou do campo “Informações complementares” ou a combinação de ambos.Quando utilizado o verso, imprimir na frente da DANFE, a seguinte informação “CONTINUA NO VERSO” ao final dos quadros “Dados dos produtos / serviços” e “Informações complementares”.

15. Pode ser emitida folha adicional um DANFE?

R: Sim. Com a impressão na mesma disposição das informações (cabeçalho) contidas na primeira folha, sendo eles:
o Identificação ao emitente
o Descrição “DANFE – Documento Auxiliar da Nota Fiscal Eletrônica
o Número e série da NF-e, tipo da operação (entrada/saída)
o Total de folhas e número de ordem de cada uma
o Natureza de operação
o Chave de acesso
o IE – Inscrição estadual do substituto tributário e CNPJ

16. Qual o tipo e formato de papel utilizado na impressão da DANFE?

R: Qualquer tipo de papel em folha solta ou formulário contínuo, exceto o jornal, considerando que a impressão sobre o papel deve proporcionar o contraste necessário e assegurar a leitura do código de barras.O formato e o tamanho mínimo A-4 (210X297 mm) e máximo Ofício II (230X330 mm), tanto no sentido horizontal (paisagem) como no vertical (retrato). Pode ser solicitado o Regime Especial para tamanhos diferentes.As margens são de no mínimo 0,2 cm e no máximo 0,8 cm, nas laterais, superior e inferior.

19. Como deve ser impresso o DANFE?

R: Com a fonte Times New Roman ou Courier New impressos entre 10 e 17 CPP (Caracteres por polegada) para impressoras de impacto (matricial e de linha).É permitido conter marca d’água, desde que não prejudique a legibilidade dos dados impressos.Para melhor conhecer as características de impressão de campo a campo, consulte o Manual de Integração – Versão 3.0, publicado no Diário Oficial de 24/03/09.

20. Como deve se proceder para a emissão, guarda e extraiu da DANFE?

R: O ideal é utilizar a mesma base de dados da NF-e, evitando divergência entre o DANFE e a NF – e. Para a guarda (arquivamento) do DANFE pelo emitente, não é obrigatório, uma vez que o mesmo tem o arquivo digital da NF-e. O mesmo acontecendo ao destinatário quando tiver o arquivo digital da NF-e. Caso não seja contribuinte credenciado é obrigado a manter o arquivo físico do DANFE, para apresentação ao fisco quando necessário. Quando do extravio da DANFE é obrigatória a reimpressão e envio para transportador / destinatário, desde que a mercadoria não tenha sido entregue.

Um forte abraço,

Osmar Teixeira Jr.

Fonte: ABRAFORM

NF - e: Nota Fiscal Eletrônica

2009-06-22T03:37:00.000-07:00

Nota Fiscal Eletrônica em perguntas e respostas

1.Qual o objetivo da Nota Fiscal Eletrônica?
R: Implantar modelo nacional de documento fiscal para substituir a emissão do mesmo em papel (modelos 1 e 1-A)

2. Como é procedimento básico de emissão da NF-e?
R: 2.1. Gera o arquivo eletrônico da NF-e com assinatura digital - Empresa emissora.
2.2. Transmite pela internet o arquivo eletrônico da NF-e para a Secretaria da Fazenda - Empresa emissora
2.3. Avalia o arquivo da NF-e, gera a Autorização de uso (chave de acesso) - Secretaria de Fazenda
2.4. Disponibiliza a Autorização de uso (chave de acesso) para o destinatário da NF-e na internet - Secretaria da Fazenda
2.5. Transmite o arquivo da NF-e para a Receita Federal e Secretaria estadual de destino, quando se tratar de operaçãointerestadual - Secretaria de Fazenda
2.6. Acessa o site da Secretaria da Fazenda e emite a Autorização de uso (chave de acesso) e emite a DANFE (Documento auxiliar da NF – e) com a chave de acesso. - Empresa emissora
2.7. Realiza o recebimento da mercadoria e baixa a NF-e na Secretaria da Fazenda pela chave de acesso - Empresa destinatária
2.8. Realiza escrituração da NF-e - Empresa emissora e Empresa destinatária

3. Quem está obrigado a utilizar a NF-e?
R: O Protocolo ICMS 10/07, alterado pelo Protocolo ICMS 24/08, 68/08 e 87/08 dispõe da obrigatoridade de utilização da NF-e a proibição das NFs modelo 1 e 1-A. (ABRAFORM)

4. Quando não se aplica a obrigatoriedade da NF-e?
R: Não é obrigado a utilização da NF-e nas seguintes situações:
1. Contribuintes onde nãop se pratique e se tenha praticadoas atividades da lista do Protocolo ICMS há pelo menos 12 (doze) meses.
2.Operações fora do estabelecimento, nas saídas de mercadorias remetidas sem destinatário certo, desde que acobertadas por NF-e de saída e de retorno.
3. Fabricantes, distribuidores / atacadistas de cigarros com atividades preponderante a comércio atacadista, desde que o valor da operação com cigarros não tenha ultrapassado 5% do valor total das saídas do exercicio anterior (efeitos até 31/03/09)
4. Fabricante de aguardente (cachaça) ou de fabricante de vinho com receita bruta no ano anterior, inferior a R$ 360.000,00.
5. Estabelecimento atacadista de vendas de bebidas alcoólicas (cerrveja, chopp, refrigerantes) desde que as operações não tenham ultrapassado 5% do valor total da saída do exercício anterior (efeito até 31/03/09).
6. Entrada de sucata de metal, peso inferior a 200Kg, adquirida de particulares, catadores, desde que ao final do dia seja emitida NF-e do total das entradas.

5. Como é feito o credeciamento para a solicitação de emissão de NF-e?
R: Acessando os serviços do Posto Fiscal Eletrônico –PEE mediante senha do contribuinte. No qual será permitido ao contribuinte emitir NF-e em substituição da NF em papel, modelo 1 e 1-A.

6. O que a empresa deve possuir para poder emitir a NF-e?
R: · Certificado digital no padrão ICP-Brasil
· Acesso a internet
· Programa emissor de NF-e ou utilizar o “Emissor de NF-e” gratuito disponibilizado pela SEFAZ / SP
· Credenciado junto a SEFAZ do estado.

7. Qual a finalidade do código de barras impresso na DANFE?
R: O código de barras é o identificador, isto é, a chave de acesso para a NF-e que possibilita realizar uma consulta integral ou resumida dos dados, a situação e autorização da mesma.Com este código é possível registrar e acompanhar o trânsito das mercadorias nos postos fiscais.

8. Quais os tipos de código de barras?
R: Existem dois tipos de chave de acesso, a gerada para NF-e em operação normal, representada pelo código de barras com 44 caracteres e em operações para NF-e em contingência (por exemplo queda do sistema) com o código de barras de 36 caracteres.

9. Como está estruturada a chave de acesso da NF-e para operação normal?
R: A chave de acesso da NF-e apresenta as seguintes informações:
1. Código da UF (do emitente) è 2 posições
2. AAMM da emissão (da NF-e) è 4 posições
3. CNPJ (do emitente) è 14 posições
4. Modelo (do documento fiscal) è 2 posições
5. Série (do documento fiscal) è 3 posições
6. Número (da NF-e) è 9 posições
7. Código numéico (que compõe a chave de acesso) è 9 posições
8. DV (digito verificador) è 1 posição

10. Como está estruturado o código de barras dos dados da NF-e em contigência?
R: O código de barras adicional (dados da NF-e) apresenta as seguintes informações:
1. cUF (UF do emitente) è 2 posições
2.tpEMIS (forma de emissão da UF) è 1 posição
. 2 – FS – Formulário de segurança è impedimento para obter autorização de uso NF-e (acesso a internet)
. 3 – SCAN – sistema de contigência do ambiente nacional
. 4- DPEC –
. 5 – FS – DA è Formulário de segurança para impressão do DANFE
3. CNPJ (do destinatário) è 14 posições
4. vNF (valor total da NF-e) è 14 posições
5.ICMSp (ICMS próprio da NF-e) è 1 posição
. 1 – Destaca ICMS próprio
. 2 – Não destaca ICMS próprio
6. ICMS (ICMS para substituição tributária da NF-e) è 1 posição
. 1 – Destaca ICMS substituição tributária
. 2 – Não destaca ICMS substituição tributária
7. DD (dia da emissão da NF-e) è 2 posições
8. DV (digito verificador)

No decorrer da semana que vem veremos o que é o DANFE - Documento Auxiliar de Nota Fiscal Eletrônica

Um forte abraço,

Osmar Teixeira Jr

FONTE: ABRAFORM

2009-06-14T16:43:00.000-07:00

NOSSOS CASTELOS

Visualize um grande castelo de areia que foi construído à beira mar. Várias características do castelo fazem lembrar a organização tradicional: sua forma piramidal, suas torres protuberantes, muros e ameias reforçadas. O grupo de pessoas que construiu este castelo até muito tempo recentemente esteve trabalhando para aprimorá-lo: remodelação do fosso, proteção da entrada principal, reconstrução do muro usando madeira para escoramento, reforço etc.
Mas a maré subiu e partes do castelo foram destruídas pela invasão das águas. Depois de ver o que a maré alta fez com os outros castelos, o grupo percebe que qualquer esforço para reconstruir a antiga fortaleza será inútil. Como as ondas continuam a solapar a base do castelo, o grupo conclui que seu desaparecimento é apenas questão de tempo, abandona sua criação e sai perambulando pela praia com ar desconsolado.

Agora imagine também que, em um local próximo do castelo, acima da linha da maré, uma estrutura mais nova e mais plana esteja sendo construída por um segundo grupo.Este grupo está esculpindo uma estrutura plana e aerodinâmica, uma versão mais eficiente do antigo castelo, precisamente na linha da maré. A idéia deste grupo é que se a estrutura for construída acima do ponto alcançado pelas águas e se for plana e aerodinâmica, o modelo fica a salvo do vento e das ondas.

Em cima de um penhasco, observando a praia, longe da atividade das ondas, está um terceiro grupo de pessoas. Olhos no horizonte, elas observam uma tempestade aproximando-se. Para este grupo, está claro que a tempestade vai varrer não apenas o que restou do castelo original, mas também a estrutura reforçada, construída pelo segundo grupo. A intenção deste terceiro grupo é descobrir uma maneira totalmente nova de operar, temporariamente por sua própria natureza. Ele não está interessado em construir uma estrutura permanente, como os outros grupos quiseram fazer.

Em vez disso, sonha em ser capaz de levantar acampamento instantaneamente, a fim de capturar novas oportunidades, independente das novas condições ambientais que tiver de enfrentar.

Agora reflita, em qual grupo você enquadraria sua equipe de trabalho, sua empresa e sua postura diante do atual momento?

No primeiro, que não percebe e nem sente a necessidade de mudar. Pois acredita o que quer que os tenha levado até onde estão, servirá para levá-los ao amanhã?

No segundo, que não está preso a fórmula do sucesso de ontem e seus membros reconhecem a necessidade de melhorar constantemente o que já têm em mãos?

No terceiro, que tem como foco o futuro e está comprometido com a criação de novas arenas competitivas e ocupa-se em sonhar e criar o que poderia vir a ser?

Um forte abraço,

Osmar Teixeira Jr

Fonte: Ken Blanchard – Missão Possível

2009-06-03T19:46:00.000-07:00

SCI - Sistema de Controles Internos em Administradora de Consórcios e Cooperativas

Vale lembrar da Circular 3.078 do Banco Central que dispõe sobre a implantação de sistemas de controles internos em administradoras de consórcio e cooperativas têm como exigência o acompanhamento sistemático do mesmo, através de relatórios semestrais que devem ser apresentados quando da inspeção pelo BACEN.
Este acompanhamento visa uma reflexão sobre os resultados alcançados e as dificuldades ocorridas na operacionalização do SCI no período, propondo soluções de melhorias e ajustes que se fizerem necessários e determinando o compromisso os administradores pela eficácia do sistema.
Desta forma transcrevemos na sua integra o artigo 3º. da Circular 3.078 do Banco Central:

“Art. 3º. – O acompanhamento sistemático das atividades relacionadas com sistemas de controles internos deve ser objeto de relatórios, no mínimo semestrais, contendo:
I –as conclusões dos exames efetuados;
II – as recomendações a respeito de eventuais deficiências, com estabelecimento de cronograma;
III – a manifestação dos responsáveis pelas correspondentes áreas a respeito das deficiências encontradas em verificações anteriores e das medidas efetivamente adotadas para saná-las.
Parágrafo único: As conclusões, recomendações e manifestações referidas no inciso I, II e III deste artigo:
I – devem ser submetidas aos membros da diretoria ou sócios- gerentes da administradora, bem como a auditoria externa dessa;
II – devem permanecer à disposição do Banco Central do Brasil pelo prazo de cinco anos.”

Um forte abraço

Osmar Teixeira Jr.

2009-06-03T19:27:00.000-07:00

UM BOM VENDEDOR

Um sujeito acaba de conseguir um cargo de vendedor em uma loja que vendia de tudo.
Terminado o primeiro dia, o gerente de RH pergunta:

-Como foi seu primeiro dia? Quantas vendas você fez?

-Fiz apenas uma venda, responde o vendedor.

-Uma só? - espanta-se o gerente - Mas todos os outros vendedores fazem de 20 a 30 vendas por dia. E de quanto foi esta venda?

-R$ 145.350,00 - responde o vendedor. O gerente arregala os olhos. Uma venda daquele valor era realmente inusitada.

-Como é que você conseguiu isto? - pergunta o gerente, intrigado.

-Bem... - responde o vendedor - Vendi a este cliente um anzol pequeno, um médio e um grande. Vendi os três tipos de linha para cada tipo de anzol e também os apetrechos de pesca.

Ao perguntar-lhe onde iria pescar, ele me disse que seria no litoral. Eu disse que ele precisaria de um barco, e vendi-lhe um de 22 pés, cabinado, com dois motores. Como o carro dele não seria capaz de
rebocá-lo, vendi uma Blazer.

O gerente o interrompe:
-Você fez esta venda para um sujeito que entrou pedindo um anzol?
-Bem... Na realidade o sujeito veio me perguntar onde havia uma farmácia. Perguntei-lhe o que iria comprar lá, e ele me disse que ia comprar absorvente para a esposa. Aproveitei e disse: "Já que seu fim de semana foi para o espaço, que tal uma pescaria?"

Um forte abraço

Osmar Teixeira Jr

2009-06-01T18:06:00.000-07:00

2009-06-01T17:49:00.000-07:00

Agradecimento

Passada a expectativa da “inauguração” do blog quero deixar meu muito obrigado aos amigos, parceiros e clientes que me desejaram sucesso, me deram sugestões preciosas e acima de tudo força e motivação para melhor construir este blog no dia a dia, que será fruto da colaboração e participação de todos. Assim, vai o meu mais sincero agradecimento para: o Bora (Alvorada), Gilberto (Directa), Vando (Canopus), Jurandir (Fronte), Ozil (BS Colway), Sérgio (Paraná Motor), Hugo (Sauber), Osvaldo, Kiko (Fronte), Jorge Mosquera, Luiz Eduardo (Onixsat), Salles (Delsoft), Moacir (Grunitzky), Wilson Britto, Ascísio (PUCPR), Renaud, Mariana (Gomm), Márcia, Claúdio (Polly), Sabrina, Flávio, Ruy (Amplo), Jaime (Onixsat), Varjão (Canopus), Braz (Ironsoft), Grasiela (Ipé), Mário (MVF), Jucélio (Link), Rosangela (Onixsat), Walter (Piva) e Ana Paula.

Faça uma avaliação do sistema de controle interno de sua empresa

2009-05-27T07:16:00.000-07:00

1. Existe definição e divulgação da visão (onde queremos chegar) missão (o que estamos fazendo hoje) e valores em sua empresa?
Marque a nota correspondente: 0 1 2 3 4 5

2. Existe uma política formalizada, definida e difundida a respeito de controles internos?
Marque a nota correspondente: 0 1 2 3 4 5

3. Existe um organograma que inclua a delegação e a coordenação das responsabilidades estabelecidas com a devida segregação de funções compatíveis.
Marque a nota correspondente: 0 1 2 3 4 5

4. Existem procedimentos claros para a autorização e a aprovação das transações.
Marque a nota correspondente: 0 1 2 3 4 5

5. Existe descrição das responsabilidades e funções departamentais
Marque a nota correspondente: 0 1 2 3 4 5

6. Existem manuais de procedimentos detalhados, em suporte às políticas e diretrizes emitidas pela diretoria.
Marque a nota correspondente: 0 1 2 3 4 5

Calcule a média (total / 6) __________

Avaliando a média

Valor Onde sua empresa está
0 - Inexiste qualquer tipo de controle interno, os objetivos não estão claros e a atribuições não são segregadas.Equipe desmotivada e clima de desconfiança.

1 a 2 - A inexistência do controle interno ainda é evidente, alguns objetivos começam a aparecer para a equipe e confusão quanto às atribuições de cada um. Provavelmente os melhores membros da equipe já foram embora.

3 - Preocupa-se com o controlar, mas não existe um sistema de controle interno, a clareza de objetivo começa a ser uma preocupação e a confusão das atribuições começa a se ordenar, apenas começa.

4 - Existe o que podemos chamar de um sistema de controle interno, porém não totalmente formalizado.A equipe procura melhorar e participar na concretização dos objetivos e sabe-se quem é quem na estrutura.

5 - A sua empresa atingiu a maturidade no controle interno e procura a melhoria do mesmo.

Onde sua empresa se encontra, quando falamos de controles?

Os controles das operações administrativas, financeiras, comerciais e de manufatura são confiáveis e seguros?

Um forte abraço,

Osmar Teixeira Jr

ADMINISTRAÇÃO - COMPORTAMENTO

2009-05-18T16:41:00.002-07:00

Como Você Vê o Ser Humano?

Este artigo do Sr. Wagner Siqueira, que é Administrador de Empresas, e membro da Academia Brasileira de Ciências da Administração, e membro do Conselho Consultivo da FGV-Empresa, vale a pena ser lido com muita atenção por todos os Empreendedores.Quando nos relacionamos com as pessoas, nos deparamos com muitas situações de dificuldade. Normalmente nossos mecanismos de defesa nos fazem sempre transferir aos outros, dificuldades que são nossas. Lei a e pense a respeito.

O clima de relacionamento do Administrador com sua equipe de trabalho não é determinado apenas pelas políticas e normas praticadas pela organização, ou exclusivamente pelo seu estilo gerencial, mas também pela maneira, muitas vezes sutil e inconsciente , de como ele percebe o comportamento do ser humano na situação de trabalho individual ou coletivo.

Você já parou para refletir sobre a sua visão do ser humano?

Qual é em sua opinião a essência do ser humano?

É, por natureza, interessado ou interesseiro? Leal ou falso? Grato ou ingrato? Empenhado ou comodista? Trabalhador ou preguiçoso?

São poucos os administradores que chegam a formular com nitidez a maneira como vêem as pessoas na situação de trabalho.

Quando chamados a isto, eles adotam uma posição sobretudo contraditória.. Muitos afirmam que as pessoas que cooperam com eles são responsáveis, enquanto os que competem com eles são oportunistas.

Isto revela um preconceito, pois estabelece uma predisposição distinta para cada indivíduo e estratifica a dualidade e até a pluralidade da natureza humana.

No entanto, muito pelo contrário, a natureza humana é permanente e universal, como afirma com sabedoria Levy Strauss.

Apenas reagimos de maneira diferente a estímulos apreendidos em decorrência de processos de socialização a que somos expostos nas muitas etapas de nossas vidas.

Talvez a maioria dos administradores concorde com esta formulação, mas só uma ínfima minoria comporta-se de acordo com ela. É grande a defasagem entre o dizer e o fazer, a intenção e a ação, a teoria e a prática, os valores proclamados e os valores reais, a palavra e o gesto.

E é exatamente aí que residem muitas distorções praticadas pelo Administrador em interação com sua equipe.

Estou convencido de que muitas políticas e práticas adotadas nas organizações são conflitantes com a natureza humana. Na verdade, o importante não são tanto as práticas adotadas por uma organização, mas o conjunto de suposições ou de pressupostos que se adota sobre o comportamento do ser humano no trabalho.

A forma de pensar condiciona significativamente o comportamento. A teoria, ou seja, o conjunto de concepções e de pressupostos sobre a vida tem uma importância decisiva na maneira como cada Administrador percebe o mundo e assim se comporta.

Os Administradores são extremamente susceptíveis a reações emocionais não conscientizadas que interferem na sua ação como líderes de pessoas e de equipes, líderes de programas e tomadores de decisão.

O mundo dos negócios é avesso à expansão do profissional enquanto indivíduo e pessoa. Não raro, sufoca os sentimentos e os considera demonstrações de fraqueza ou de amadorismo ou, o que é pior, cada vez mais desumaniza as organizações e as transforma em verdadeiros feudos empresariais habitados por homens e mulheres sem alma.

O ser humano é racional, mas que só é capaz de realizar-se em toda sua inteireza se admitir como natural a influência das emoções e das suposições inerentes ao seu comportamento.

A ação do ser humano é constituída por razão e emoção em permanente processo de influência recíproca.

Dificilmente um Administrador procederá a uma avaliação serena e justa de quaisquer circunstâncias se não estiver consciente dos pressupostos que estimulam a sua visão sobre a natureza humana no trabalho e na vida em geral.

As pessoas são psicológicas, não são lógicas como os computadores.

As diferentes dimensões da gestão empresarial são peças de uma só engrenagem.

As concepções dos dirigentes sobre o comportamento dos recursos humanos a seu dispor formam a cultura prevalecente das relações

organizacionais.

Portanto, a questão essencial, que deve ser levada em conta por aqueles que exercem nas organizações os papéis e funções gerenciais, consiste em tornar claras as suas idéias, implícitas ou explícitas, conscientizadas ou não, de como obter resultados através de pessoas.

Devemos ter sempre presente que muitas das idéias e práticas dominantes no mundo dos negócios são inteiramente inadequadas aos anseios, às expectativas, aos conhecimentos e aos valores dos profissionais da atualidade, da mundialização da economia, da globalização planetária e da valorização do capital intelectual.

Esquecer disso nos leva, como conseqüência inescapável, a resultados cada vez mais pífios no desempenho das organizações.

Publicado em www.poniwas.com

Assertividade e auto-conhecimento

2009-05-17T16:41:00.000-07:00

De nada adianta o Administrador da Empresa ter um embasamento teórico dos mais completos, se na área comportamental lhe faltar a Assertividade e o Auto Conhecimento.

Estes fatores são essenciais para todos os lideres.

O artigo de Luísa Gubitosi de Medeiros que transcrevo a seguir, nos dá uma noção bem clara do que venha ser Assertividade e Auto-conhecimento.

Vale a pena a sua leitura e uma reflexão se você tem esses requisitos, caso contrário ainda esta em tempo de corrigir seu comportamento e mudar suas atitudes.

Você encontrará ajuda para isso, fazendo uma terapia com um bom profissional da área de Comportamento Humano.

Esse profissional poderá ser um Psicólogo(a) ou um Médico(a) Psiquiatra que atue neste campo.

Não tenha receio, em buscar essa ajuda profissional, pois com certeza se você o fizer, vai mudar para melhor o seu comportamento nestes quesitos mencionados.

Assertividade é uma palavra que poucos conhecem.

Embora alguns a associem com agressividade, isso não é verdade.

Assertividade está ligada à palavra asserção, que segundo o Dicionário Aurélio, quer dizer:

1. Afirmação, asseveração.

2. Alegação, argumento.

Hoje, no mundo dos negócios, os profissionais devem ser assertivos, inclusive na entrevista para seleção de pessoal, pois não bastam ter competência técnica, as empresas desejam pessoas talentosas.

A assertividade facilita a demonstração de suas competências, interesses e habilidades.

Entretanto, não se preocupe, pois existem vários cursos sobre o assunto.

Se você não nasceu dotado de um grau de assertividade positivo, é possível aprender; aliás, tudo na vida é questão de aperfeiçoamento.

Você também não precisa ser um líder ou, necessariamente, autoritário para isso; contudo, deve acreditar em suas verdades, principalmente em uma negociação, onde deve ocorrer sempre o ganha-ganha.

Toda pessoa assertiva tem uma auto-estima positiva e procura, sempre, se auto-avaliar para modificar padrões de pensamentos e valores pessoais.

São pessoas capazes de expressar suas idéias, opiniões e sentimentos, ao mesmo tempo em que há uma afirmação de direitos, sem, porém, violar os direitos dos demais, é pessoas que conseguem se comunicar sem ansiedade e constrangimento.

Ao ser assertivo com o seu interlocutor, você está afirmando o seu “Eu”, por isso a assertividade está ligada a pessoas que têm auto-estima positiva e sabem fazer o seu Marketing Pessoal e/ou Profissional, porém, sem arrogância ou agressividade.

São pessoas autoconfiantes, independentes e que sabem o que querem. Acreditam em sua capacidade de agir e gerar resultados eficientes para todos os envolvidos em seu ambiente.

Algumas pessoas não utilizam a assertividade em sua comunicação porque pensam que, afirmando os seus desejos e intenções, podem ser rejeitados.

Se você se vê assim, precisa transformar a sua auto-estima de negativa ou baixa para uma auto-estima equilibrada; lembre-se que sempre é possível mudar crenças e valores.

Tenha em mente que a assertividade pode caminhar com a cooperação; como exemplo, você não precisa depreciar ou menosprezar o outro em uma negociação.

Ser assertivo é ser também, empático.

O assertivo de verdade combina alta capacidade assertiva com equilibrada agressividade, construindo, assim, relações positivas, pois gera maior credibilidade com todos da equipe.

Não é necessário e nem se deve invadir o espaço do outro para ser assertivo. Você favorece seus contatos sociais quando a outra pessoa percebe que você a respeita, mesmo tendo opiniões diferentes daquelas expressadas por ela.

Um ponto importante a relevar é que todo profissional assertivo é comprometido com suas metas e escolhas, por isso aumenta suas chances de crescer em sua carreira.

Sabe conduzir relações interpessoais de forma positiva, não somatizando doenças, engolindo os famosos “sapos”.

Um forte abraço

Osmar Teixeira Jr

AS LAGARTAS PROCESSIONÁRIAS

2009-05-17T08:03:00.000-07:00

Diante das mudanças e melhorias tendemos a manter comportamentos processionários, sim comportamentos que dificultam a inovação, a mudança e a capacidade de reavaliar. Tudo isso por apego: a tradição, ao costume, a esquemas mentais, a rotina, ao processo, a técnica ao método, enfim a uma vida limitada de aldeão.

Alguns anos atrás Jean Faber, naturalista francês, encontrou um belo exemplo do comportamento receioso de romper a “rotina”, ao fazer investigações sobre as lagartas processionárias. Essas lagartas vivem nos bosques e alimentam-se de folhas de pinho, caminham sobre as árvores, formando uma fila, com os olhos semi-serrados e a cabeça quase colada na traseira da companheira que a precede. Parecem automóveis num grande congestionamento.

Diante disso, nosso amigo Jean, perguntou-se: se eu colocasse a primeira processionária de tal modo que ficasse unida a última da fila?
Sem maiores dificuldades, conseguiu que um grupo de lagartas caminhassem em círculo, durante 7 dias e 7 noites. Nada poderia romper a cadeia, a não ser o cansaço, a fraqueza devido à falta de alimento. Lembrando que, havia alimento suficiente no centro do círculo a uma pequena distância. Um verdadeiro banquete, sem que qualquer uma delas se animasse a romper a cadeia. Mas nenhuma o fez.

Será que não estamos andando em círculo, por desconhecermos o novo foco, as novas mudanças de se fazer às coisas diante do atual momento?

Um forte abraço

Osmar Teixeira Jr.