DICAS PARA GOSTAR DE LER

1. Não leia por obrigação.
2. Não insista em ler o que você não gostou ou o que os outros indicam.
3. Se você não tem o hábito da leitura, comece devagar, 10 minutos por dia está de bom tamanho.
4. Quando estiver lendo, pare quando a leitura se encontra gostosa, assim você tem motivação para retornar. Nada de ler até cansar.
5. Procure dicas de livros com amigos, cuidado com os críticos e palpiteiros das colunas literárias.
6. Leia o que você gosta.
7. Associe-se a uma biblioteca, frequente livrarias e sebos.
8. Crie o gosto pela leitura em seus filhos, lendo livros infantis ou contando estórias. Eles nunca se esquecerão destes momentos.
9. Crie disciplina para suas leituras em um local calmo e tranqüilo onde sua concentração não seja dispersa.

Adotando estas dicas, você encontrará prazer na leitura, descobrirá um mundo nunca visto antes e enriquecerá sua alma, vale a pena abrir um livro e vivenciá-lo.

Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr

Tempo de abandonar

"Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas, que já tem a forma do nosso corpo, e esquecer os nossos caminhos, que nos levam sempre aos mesmos lugares.

É o tempo da travessia: e, se não ousarmos fazê-la, teremos ficado, para sempre, à margem de nós mesmos."

Fernando Pessoa

A verdade sobre Gestão por Processos

Nesta postagem vamos conhecer um pouco sobre processos e gestão por processos, pois tenho percebido por minhas andanças que muito se fala e pouco se compreende do que realmente é gestão por processos, então vamos lá.......

1. Gestão por processos, por que usar?
Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor do produto / serviço que deseja, somente a adoção de uma administração por processos é capaz de garantir a sobrevivência e proporcionar o diferencial competitivo.
Este tipo de gestão nos proporciona trabalhar de forma sistêmica com as partes (áreas e departamentos) integradas, interdependentes e prontas para agirem com flexibilidade e agilidade aos desafios através de equipes conhecedoras e desenvolvidas para operarem em processos verticais, integrando tecnologia da informação (TI), filosofia da qualidade (FQ) e potencialização do trabalho em equipe, e não pelo compartilhamento funcional (departamentos) onde cada colaborador especializado realiza sua atividade focando somente seu pedaço (departamento).

2. Gestão de processos, quando usar?
O ideal seria usarmos a gestão por processos em qualquer tipo de negócio e empresa. Porém em virtude de estarmos amarrados as estruturas funcionais e seus departamentos (desde Fayol) é difícil e oneroso mudarmos este paradigma de uma hora para outra.
Mas tenho encontrado em minhas andanças por ai, clientes e parceiros que adotam a gestão por processos quando de uma necessidade específica a unidade estratégica de negócio ou linha de produto / serviço; a empresa atua num mercado altamente competitivo, onde o detalhe pode fazer a diferença; a empresa implementou programas, técnicas ou ferramentas de qualidade, havendo necessidade de trabalho integrado e interdependente entre si; ou ainda em situações em que as atividades são executadas com o foco na operação fim de geração de produtos e serviços da empresa.

3. Processos, o que é isto?
Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:

- “Um conjunto de atividades cuja operação conjunta produz um resultado de valor para o cliente”. (HAMMER e CHAMPY,1997)
- “Uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e preenchendo as lacunas existentes entre as diversas áreas organizacionais, objetivando com isto estruturar uma cadeia de agregação de valor ao cliente”. (RUMMER e BRACHE, 1995)
- “É o local onde os recursos e competências da empresa são ativados a fim de criar uma competência organizacional capaz de preencher suas lacunas a fim de gerar uma vantagem competitiva sustentável”. (BERETTA, 2002)
- “Um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organização para a geração de resultados pré-definidos, visando apoiar os objetivos da empresa”. (HARRINGTON, 1991)
- “Uma organização de atividades de trabalho, com início, fim e com entradas e saídas claramente definidas”. (DAVENPORT, 1994)

Assim, podemos concluir conforme os autores acima, que ao pensarmos em processo, devemos ter em mente a integração de etapas, a utilização de recursos (humanos, capital, materiais, máquinas e tecnologia) para atingirmos um objetivo, um resultado concreto através de um produto / serviço que atenda as necessidades e expectativas do cliente (interno e externo) proporcionando lucro para empresa.

4. O que caracteriza um processo de negócio?
Para consideramos um conjunto de ações sobre recursos como processos de negócio temos que levar em conta que estes devem:
1. Extensos e complexos pela diversidade e quantidade de fluxos de informações entre empresas.
2. Dinâmicos pela flexibilidade e agilidade exigida pelo mundo dos negócios.
3. Distribuídos e segmentados dentro da empresa ou de diversas empresas através de sistemas de informações.
4. Duradouros com propósito de médio e longo prazo.
5. Automatizados nas tarefas mais operacionais.
6. Dependente de pessoas que executam e decidem dentro das regras pré- estabelecidas para o negócio.
7. Difícil compreensão por não serem documentados e padronizados.
Assim sempre que falarmos em processos devemos ter em mente, que eles devem ser extensos, complexos, dinâmicos, distribuídos e segmentados, duradouros, automatizados, dependente de pessoas, documentados e padronizados.

Até a próxima postagem, onde mostraremos alguns modelos de processos.

Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr

Custos invisíveis e doloridos - a importância dos processos e controles internos

Para montarmos e mantermos um negócio que tenha como resultado o lucro, nos utilizamos de capital, conhecimento e tecnologia, máquinas e equipamentos, pessoas e processos que ao final proporcionem a satisfação do cliente com um produto elaborado ou serviço prestado.
As empresas de um modo geral colocam seu foco do negócio no produto ou serviço, algumas vezes se preocupam com o cliente e sua satisfação; zelam pelas máquinas e equipamentos; utilizam mal seu conhecimento e tecnologia; não preparam e aperfeiçoam seu capital humano e ignoram por completo seus processos e controles operacionais e administrativos. E mesmo assim insistem em falar em produtividade e qualidade.
Esta produtividade que custa além dos benefícios mínimos e esta qualidade que às vezes nunca chega a excelência (sempre tem um cliente chato reclamando) e corrói o lucro. É fruto da falta de organização, planejamento e controle inadequados, processos e procedimentos desconhecidos que ocorrem ao acaso sem um padrão claro e conhecido por todos na empresa (Ah!!! Se o tesoureiro morre, ninguém consegue fechar o caixa do dia, o que dizer do fechamento mensal).
Diante disto, devemos refletir como nossos custos invisíveis e doloridos ou custos embutidos nos processos nos roubam na luz do dia a dia de nossas empresas, a começar pela falta de uma estrutura organizacional com a descrição / segregação das responsabilidades e tarefas de cada área que gera gastos e mais gastos pela falta de critérios de delegação, coordenação e controle, criando-se uma cultura centralizada de controles com estruturas paralelas que aumentam o quadro de pessoal, citamos como exemplo: a emissão e controle de notas fiscais pela área fiscal, atendimento de serviços de assistência técnica distante do fato gerador do problema, SAC mal focados que engolem atividades de outras áreas na justificativa do famoso “back office”.
Ainda encontramos controles paralelos pela pura falta de confiança de quem faz a tarefa na linha de frente, vide o preenchimento de pedidos de vendas pela administração de vendas, o preenchimento de relatórios de despesa de viagens pela tesouraria. Também temos a dupla subordinação que consome tempo, gera retrabalho e explode os conflitos internos na disputa de espaço funcional e poder. Tudo isso é “dinheiro que vai pelo ralo”, como se diz no popular.
Não termina aqui, tem mais custos invisíveis ou custos dos processos que desta vez encontramos nos procedimentos, isto é, no passo a passo das tarefas, não padronizados e racionalizados através de mapeamento e descrição detalhada.
Estes procedimentos podem se encontrar mal ordenados e/ou sem integração entre si, fazendo da empresa um leva e trás de documentos e registros impressos ou pela própria rede, por e-mail e mensagens eletrônicas de liberação e aprovação. Criando um ritual que muitas vezes geram tarefas desnecessárias (burras) e responsabilidades em desacordo com uma hierarquia adequada, consumindo tempo, dinheiro e paciência do cliente (imagine-se no caixa de um supermercado você esperando a patinadora para estornar um lançamento errado feita pela menina do caixa, é só alegria!).
Também, sem muito esforço, encontramos situações em que o processo / operação está totalmente desencontrado com o sistema (geralmente um ERP muito caro) uma vez que o resultado esperado da operação não é executado pelo mesmo, nos dando o sentimento que não houve implantação e treinamento e sim somente a instalação do mesmo no computador central (isto é conversa para outro momento).
Este desencontro cria uma oportunidade colossal para a elaboração de planilhas e mais planilhas por um batalhão de analistas contábil, financeiro, fiscal, compras, dentre outros, que passam horas e horas e por que não dizer dias na atualização de dados, alguns transcritos de relatórios mal elaborados do sistema, a custo elevado e dobrado (já pagamos para o sistema fazer esta tarefa), façamos uma conta: se um analista consome 4 horas por semana, ao final de um ano, desperdiçamos 208 horas, um disse duzentos e oito horas, que corresponde a um mês de salário para se realizar aquilo que com um “clic” poderia ser atendido a necessidade da operação. Isso sem falar que muitas vezes estes analistas elaboram suas planilhas turbinadas para conferir se o sistema está certo.
Falamos de estrutura organizacional, processos e procedimentos, diante deste caos o que nos resta sobre o controle, não sobra nada, uma vez que não possuímos um sistema de controle interno estruturado ou no mínimo com coerência nas operações e resultados do negócio que poderia dar um lucro bem maior do que obtemos atualmente.
Da próxima vez que seus custos aumentarem e seu lucro cair, pense em um sistema de controles interno, com seus processos mapeados e racionalizados para manter seu negócio.

Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr

As 20 regras de saber viver

Dizia o Russo Guerdjef:

"Uma boa vida tem como base o sentido do que queremos para nós em cada momento e daquilo que, realmente, vale como principal". Assim dizendo, ele traçou 20 regras de vida que foram colocadas em destaque no Instituto Francês de Ansiedade e Stress, em Paris. Dizem os "experts" em comportamento que quem já consegue assimilar 10 delas, com certeza aprendeu a viver com qualidade.

Aqui estão as 20 regras de saber viver:

1 - Aprenda a dizer Não sem se sentir culpado ou achar que magoou. Querer agradar a todos é um desgaste enorme.
2 - Faça pausas de dez minutos a cada duas horas de trabalho, no máximo. Repita estas pausas na vida diária e pense em você, analisando suas atitudes.
3 - Planeje seu dia, sim, mas deixe sempre um bom espaço para o improviso, consciente de que nem tudo depende de você.
4 - Concentre-se em apenas uma tarefa de cada vez. Por mais ágeis que sejam seus quadros mentais, você se exaure.
5 - Esqueça, de uma vez por todas, que você é imprescindível. No trabalho, em casa, no grupo habitual. Por mais que isso lhe desagrade, tudo anda sem a sua atuação, a não ser você mesmo.
6 - Abra mão de ser o responsável pelo prazer de todos. Não é você a fonte dos desejos, o eterno mestre de cerimônias.
7 - Peça ajuda sempre que necessário, tendo o bom senso de pedir às pessoas certas.
8 - Diferencie problemas reais de problemas imaginários e elimine-os, porque são pura perda de tempo e ocupam um espaço mental precioso para coisas mais importantes.
9 - Tente descobrir o prazer de fatos cotidianos como dormir, comer e tomar banho, sem, porém achar que é o máximo a se conseguir na vida. 10 - Evite envolver-se na ansiedade e tensão alheias. Espere um pouco e depois retome o diálogo, a ação.
11 - Família não é você, está junto de você, compõe o seu mundo, mas não é sua própria identidade.
12 - Entenda que princípios e convicções fechadas podem ser um grande peso, a trava do movimento e da busca.
13 - É preciso ter sempre alguém em que se possa confiar e falar abertamente ao menos num raio de cem quilômetros. Não adianta estar mais longe.
14 - Saiba a hora certa de sair de cena, de retirar-se do palco, de deixar a roda. Nunca perca o sentido da importância sutil de uma saída discreta.
15 - Não queira saber se falaram mal de você e nem se atormente com esse lixo mental: escute o que falaram de bem, com reserva analítica, sem qualquer convencimento.
16 - Competir no lazer, no trabalho, na vida a dois, é ótimo… para quem quer ficar esgotado e perder o melhor da vida.
17 - A rigidez é boa na pedra, não no homem. A ele cabe firmeza, o que é muito diferente.
18 - Uma hora de intenso prazer substitui com folga 3 horas de sono perdido. O prazer recompõe mais que o sono. Logo, não perca a oportunidade de divertir-se.
19 -Não abandone suas três grandes e inabaláveis amigas: a intuição, a inocência e a fé.
20 - Entenda de uma vez por todas, definitiva e conclusivamente: "Você é o que se fizer".

Organograma e estrutura organizacional

Nesta semana concluímos nossas reflexões básicas sobre organograma e estrutura organizacional, segue as perguntas:

18. O que devemos considerar para uma análise eficaz da estrutura organizacional?
Para uma análise que proporcione resultados concretos devemos tirar proveito das vantagens da especialização, ficar atento aos problemas gerados pelas limitações da autoridade funcional (técnica), conhecer profundamente os problemas de comunicação entre as áreas e os colaboradores, levantar e sensibilizar-se com problemas da empresa (recursos humanos, materiais, financeiro e equipamentos) e ter bem claro o quanto a empresa deseja delegar e responsabilizar seus colaboradores.

19. Como se define uma estrutura organizacional?
A estrutura organizacional deve ser definida a partir do objetivo, missão, visão e valores da empresa. É aconselhável ter claro estes aspectos e definido um planejamento estratégico. Lembrando mais uma vez, a estrutura segue a estratégia.

20. O que devemos examinar ao se montar uma estrutura organizacional?
É obrigatório o exame da departamentalização primária, isto é, as principais unidades de operação em que será conveniente dividir o trabalho. Também não podemos deixar de analisar a localização da responsabilidade operacional, as unidades, especialmente nos escalões em que serão tomadas as decisões de operações e junto a estas, as unidades de facilitação, destinadas a orientar e facilitar os responsáveis pelas operações básicas.
E finalmente, a provisão adequada para as funções de alta administração e os arranjos estruturais que darão simplicidade e coerência a organização, contribuindo por quaisquer outros meios ao seu funcionamento harmonioso.

21. O que devemos considerar ao montarmos a departamentalização primária?
Devemos procurar o agrupamento das atividades em divisões funcionais de operação (finanças, comercial, produção, administração, recursos humanos e etc.), tirando proveito da especialização, da busca de controles que facilitem o trabalho e da melhor condição para coordenação das atividades, disponibilizando-as de acordo com as condições locais de trabalho e capacidade dos colaboradores.
Neste processo, o desenvolvimento da equipe é uma constante que não devemos esquecer, uma vez que são as pessoas na execução diária de suas atividades que levarão ao sucesso o trabalho de reorganização da empresa.
Também devemos manter um nível de coerência ao realizar a departamentalização primária, adotando uma estrutura por função (financeiro, comercial, produção e administrativo) e geográfico (comercial região X ou Y), quando solicitado. Porém nem sempre é possível adotar uma base única para todas as atividades operacionais, utilizamos, neste caso, estruturas mistas.
Outro aspecto, a considerar é onde vamos localizar a responsabilidade operacional, perguntamos, em qual nível desejamos localizar a responsabilidade operacional pelas as decisões de linha de frente (muitas vezes decididas em alto escalão). Serão estas descentralizadas ou centralizadas, afetando a quantidade de colaboradores, o fluxo de informação e o planejamento e controle.

22. Qual é o papel das unidades de facilitação?
Também conhecidas como apoio, assessorias e comissões, estas unidades normalmente não são bem utilizadas na empresa, gerando conflitos. Portanto quando bem definidas e divulgado seus papéis, elas podem facilitar, como o próprio nome diz, o estabelecimento de um corte horizontal entre os diversos departamentos de operação, fornecendo instrumentos de controle eficazes, assegurando que as atividades ocorram conforme o programado (PDCA – planejamento, execução, controle e correção), proporcionando o uso comum do conhecimento ou das instalações especializadas e a diminuição excessiva da amplitude de supervisão.
As unidades de facilitação devem ser adotadas quando tivermos certeza que as mesmas reforçam a atividade fim e simplificam as coisas, do contrário devem permanecer e aprimorar a departamentalização primária.

23. Quais as etapas para implantar um projeto de reestruturação organizacional?
Como metodologia para o projeto de reestruturação devemos adotar as seguintes etapas:
1. Definição de cronograma
2. Estudo prévio da situação atual
3. Definições específicas da empresa
4. Análise e estudo sobre a estrutura organizacional
5. Aprovação da estrutura organizacional
6. Levantamento das atividades e responsabilidades por área
7. Elaboração do Manual de organização
8. Implantação do Manual de organização
9. Acompanhamento e consolidação

Uma dica de leitura

Por indicação e insistência de um amigo, comprei e li o livro “Elite da tropa” de Luiz Eduardo Soares, Andre Batista e Rodrigo Pimentel, pois já tinha assistido ao filme que tem como guia este livro.

No decorrer da leitura me deparei, por força do hábito, com conceitos e teorias da administração, uma vez que o diálogo e narrativa apresentada pelos autores nos reportam e expõem de forma explícita os dois tipos de organização que muitas vezes não somos capazes ou não desejamos enxergá-los em nossas empresas: a organização formal versos a organização informal.

Dentro do contexto, observamos que a organização informal sobrepõe à formal, destituindo a autoridade, ignorando-se a responsabilidade e fazendo a hierarquia evaporar-se em virtude do interesse pessoal que está acima do interesse da instituição (a polícia) em atender e dar segurança ao cidadão contribuinte.

O livro também nos faz refletir sobre a ética que deve pautar os negócios, sejam privados ou públicos. Chegamos a sentir que os valores de uma consciência coletiva são escurraçados e tomados pelo egocentrismo de pessoas gananciosas e predadoras que visam somente ganhos materiais e imediatos a qualquer preço (incluindo a vida humana).

Enxergando por este prisma, vale a pena conferir e saborear este livro.
E deixo aqui para pensarmos, como devem ser outros órgãos públicos, que volta e meia surgem com alguns escândalos que nós rapidamente esquecemos.

Um forte abraço,

Osmar Guimarães Teixeira Jr.