As adversidades e oportunidades

O Porteiro do Puteiro

Não havia no povoado pior ofício do que 'porteiro do prostíbulo'. Mas que outra coisa poderia fazer aquele homem? O fato é que nunca tinha aprendido a ler nem escrever, não tinha nenhuma outra atividade ou ofício. Um dia, entrou como gerente do puteiro um jovem cheio de idéias, criativo e empreendedor, que decidiu modernizar o estabelecimento. Fez mudanças e chamou os funcionários para as novas instruções.
Ao porteiro disse: - A partir de hoje, o senhor, além de ficar na portaria, vai preparar um relatório semanal onde registrará a quantidade de pessoas que entram e seus comentários e reclamações sobre os serviços. - Eu adoraria fazer isso, senhor. - Balbuciou - Mas eu não sei ler nem escrever! - Ah! Quanto eu sinto! Mas se é assim, já não poderá seguir trabalhando aqui. - Mas senhor, não pode me despedir, eu trabalhei nisto a minha vida inteira, não sei fazer outra coisa. - Olhe, eu compreendo, mas não posso fazer nada pelo senhor. Vamos dar-lhe uma boa indenização e espero que encontre algo que fazer. Eu sinto muito e que tenha sorte.
Sem mais nem menos, deu meia volta e foi embora. O porteiro sentiu como se o mundo desmoronasse. Que fazer? Lembrou que no prostíbulo, quando quebrava alguma cadeira ou mesa, ele a arrumava, com cuidado e carinho. Pensou que esta poderia ser uma boa ocupação até conseguir um emprego. Mas só contava com alguns pregos enferrujados e um alicate mal conservado. Usaria o dinheiro da indenização para comprar uma caixa de ferramentas completa.
Como o povoado não tinha casa de ferragens, deveria viajar dois dias em uma mula para ir ao povoado mais próximo para realizar a compra. E assim o fez. No seu regresso, um vizinho bateu à sua porta: - Venho perguntar se você tem um martelo para me emprestar. - Sim, acabo de comprá-lo, mas eu preciso dele para trabalhar ... já que.. - Bom, mas eu o devolverei amanhã bem cedo. - Se é assim, está bom.
Na manhã seguinte, como havia prometido, o vizinho bateu à porta e disse: - Olha, eu ainda preciso do martelo. Porque você não o vende para mim? - Não, eu preciso dele para trabalhar e além do mais, a casa de ferragens mais próxima está a dois dias de viagem sobre a mula. - Façamos um trato - disse o vizinho. Eu pagarei os dias de ida e volta mais o preço do martelo, já que você está sem trabalho no momento. Que lhe parece? Realmente, isto lhe daria trabalho por mais dois dias.... aceitou.
Voltou a montar na sua mula e viajou. No seu regresso, outro vizinho o esperava na porta de sua casa. - Olá, vizinho. Você vendeu um martelo a nosso amigo. Eu necessito de algumas ferramentas, estou disposto a pagar-lhe seus dias de viagem, mais um pequeno lucro para que você as compre para mim, pois não disponho de tempo para viajar para fazer compras. Que lhe parece? O ex-porteiro abriu sua caixa de ferramentas e seu vizinho escolheu um alicate, uma chave de fenda, um martelo e uma talhadeira. Pagou e foi embora. E nosso amigo guardou as palavras que escutara: 'não disponho de tempo para viajar para fazer compras'.
Se isto fosse certo, muita gente poderia necessitar que ele viajasse para trazer as ferramentas. Na viagem seguinte, arriscou um pouco mais de dinheiro trazendo mais ferramentas do que as que havia vendido. De fato, poderia economizar algum tempo em viagens.
A notícia começou a se espalhar pelo povoado e muitos, querendo economizar a viagem, faziam encomendas. Agora, como vendedor de ferramentas, uma vez por semana viajava e trazia o que precisavam seus clientes. Com o tempo, alugou um galpão para estocar as ferramentas e alguns meses depois, comprou uma vitrine e um balcão e transformou o galpão na primeira loja de ferragens do povoado. Todos estavam contentes e compravam dele. Já não viajava, os fabricantes lhe enviavam seus pedidos. Ele era um bom cliente.
Com o tempo, as pessoas dos povoados vizinhos preferiam comprar na sua loja de ferragens, a ter de gastar dias em viagens. Um dia ele lembrou de um amigo seu que era torneiro e ferreiro e pensou que este poderia fabricar as cabeças dos martelos. E logo, por que não, as chaves de fendas, os alicates, as talhadeiras, etc ... E após foram os pregos e os parafusos... Em poucos anos, nosso amigo se transformou, com seu trabalho, em um rico e próspero fabricante de ferramentas.
Um dia decidiu doar uma escola ao povoado. Nela, além de ler e escrever, as crianças aprenderiam algum ofício. No dia da inauguração da escola, o prefeito lhe entregou as chaves da cidade, o abraçou e lhe disse: - É com grande orgulho e gratidão que lhe pedimos que nos conceda a honra de colocar a sua assinatura na primeira página do livro de atas desta nova escola. - A honra seria minha - disse o homem. Seria a coisa que mais me daria prazer, assinar o livro, mas eu não sei ler nem escrever, sou analfabeto. - O Senhor?!?! - Disse o prefeito sem acreditar. O senhor construiu um império industrial sem saber ler nem escrever? Estou abismado. Eu pergunto: - O que teria sido do senhor se soubesse ler e escrever? - Isso eu posso responder. - Disse o homem com calma. Se eu soubesse ler e escrever... ainda seria o PORTEIRO DO PUTEIRO!!!

Geralmente as mudanças são vistas como adversidades.

As adversidades podem ser bênçãos.
As crises estão cheias de oportunidades.
Se alguém lhe bloquear a porta, não gaste energia com o confronto, procure as janelas.
Lembre-se da sabedoria da água:
'A água nunca discute com seus obstáculos, mas os contorna'.

Que a sua vida seja cheia de vitórias, não importa se são grandes ou pequenas, o importante é comemorar cada uma delas.
Quando você quiser saber o seu valor, procure pessoas capazes de entender seus medos e fracassos e,
acima de tudo, reconhecer suas virtudes.

Isso realmente é verídico, contado por um grande industrial do ramo de cutelaria e ferramentas...... a maior do Brasil. Pense que você descobre quem é esta pessoa, pois provavelmente em sua casa você tem um garfo, uma faca produzida pela empresa dele.

Um forte abraço
Osmar Guimarães Teixeira Jr.

Pensando em gestão por processos

6. Quais os pontos fracos e fortes da organização vertical / funcional (silos funcionais)?
A experiência tem nos dado uma visão do que normalmente ocorre nas empresas organizadas verticalmente, isto é, “silos funcionais”, onde a produtividade e eficiência de determinada área acontece em detrimento e prejuízo de outras áreas pela falta de cooperação e de uma coordenação que reuna todos pelo mesmo objetivo, pois ninguém é responsável pelo todo, mas todos são responsáveis pelas partes. E ainda, a hierarquia deve ser respeitada com obediência total, prejudicando a busca do objetivo organizacional.
Mas estas estruturas funcionais até então, nos trouxeram até aqui e com lucros, o que nos faz pensar que existem pontos fortes como a utilização de grupos especializados em número reduzido de especialistas e a obtenção de conhecimento e desenvolvimento de carreiras especializadas.
Em contra partida, como pontos fracos das estruturas funcionais nos deparamos com o foco de gestão para o atendimento das expecativas da diretoria e não as do cliente, num verdadeiro obedece quem precisa e manda quem pode. Este comportamento dificulta a interface e coordenação nos macroprocessos, determinando a ausência de um ponto de convergência para atendimento do cliente e existência de trabalhos que não agregam valor em função das barreiras funcionais que alimentam e engordam a burocracia.

7. Quais os pontos fortes da organização horizontal (processos)?
Ao agruparmos as tarefas a partir da perspectiva do cliente (processo) e não das atividades (função) abandonamos os “silos funcionais” com suas lacunas organizacionais ou áreas nebulosas e adotamos uma gestão do negócio a partir do cliente, produto e fluxo de trabalho, com a vantagem de medir o quanto de valor adicionamos ao cliente aliada a satisfação do colaborador ao perceber a integração e interação do seu trabalho ao processo total da empresa, através dos relacionamentos internos e externos entre cliente-fornecedor para a geração de resultado / produto.

8. Quais as exigências para adotarmos a gestão por processos?
Não podemos falar e pensar em processos e muito menos em gestão de processos senão considerarmos as seguintes exigências:
1. Mapeamento e documentação do fluxo das atividades principais.
2. Conexão horizontal das atividades com foco no cliente.
3. Uso de sistemas de informação.
4. Mensuração das atividades de cada processo com objetivos específicos integrados aos objetivos corporativos.
5. Uso de ferramentas de melhoria contínua.
6. Busca de melhor prática para garantir competitividade.
7. Mudança cultural e de paradigma (vertical X horizontal).

9. Existe algo que podemos caracterizar como princípios para abordagem administrativa por processo?
Sim existem segundo Ostroff (The horizontal organization) este princípios são doze:
1. Está organizada em torno de processos chave, multifuncionais, em vez de tarefas ou funções.
2. Opera por meio de donos de processos ou gerentes dotados de responsabilidade integral sobre processos chave.
3. Faz com que times, não indivíduos, representem o alicerce da estrutura organizacional e do seu desempenho.
4. Reduz níveis hierárquicos pela eliminação de trabalhos que agregam valor e pela transferência de responsabilidades gerenciais aos operadores de processos para que as decisões essenciais à performance do grupo sejam tomadas no nível operacional.
5. Opera de forma integrada com clientes e fornecedores.
6. Fortalece a política de recursos humanos, disponibilizando ferramentas de apoio, desenvolvendo habilidades e motivações, além de incentivar o processo de transferência de autoridade aos operadores de processos para que as decisões sejam tomadas no nível operacional.
7. Utiliza a tecnologia de informação (TI) como ferramenta auxiliar para chegar aos objetivos de performance e promover a entrega da proposição de valor ao cliente final.
8. Incentiva o desenvolvimento de múltiplas competências de forma que os operadores de processos possam trabalhar produtivamente ao longo de áreas multifuncionais.
9. Promove a multifuncionalidade, ou seja, a habilidade de pensar criativamente e responder com flexibilidade aos novos desafios impostos pela organização.
10. Redesenha as funções de departamentos e áreas de forma a trabalhar em parceria e grupos de processos.
11. Desenvolve métricas para avaliação de objetivos de desempenho ao final de processos, as quais são direcionadas pela proposição de valor ao cliente final, no sentido de medir a satisfação dos clientes, dos empregados e avaliar a contribuição financeira do processo como um todo. 12. Promove a construção de uma cultura corporativa transparente de cooperação e colaboração, com foco contínuo no desenvolvimento de desempenho e fortalecimento dos valores, promovendo a responsabilidade e o bem estar na organização.

10. O que podemos alcançar ao adotarmos a gestão por processos?
Nós podemos utilizar a gestão por processo para:
1. Agregar valor ao produto / serviço ofertado.
2. Inovar e aumentar a competitividade.
3. Agir a partir de um foco estratégico, sendo ele: custo, qualidade, prazo de entrega, agilidade e flexibilidade.
4. Aumentar a produtividade e lucratividade.
5. Simplificar e reestruturar o processo para agregar valor ao cliente.

11. Quais são as premissas para adotarmos a gestão por processos?
As premissas básicas para implantação de gestão por processos, são 9 ao todo:
1. Organização do fluxo em função da saída, e não pelas tarefas.
2. Execução do processo por aqueles que usam as saídas do processo.
3. Integração entre o trabalho de processamento de informação com o trabalho de produção de informação.
4. Tratamento de recursos dispersos geograficamente como centralizados. 5. Ligação das atividades paralelas ao invés de integração de seus resultados.
6. Decisão junto a ação com controle monitorado.
7. Obtenção da informação uma única vez, na fonte.
8. Enfoque sistêmico.
9. Criação de responsáveis dos processos.

Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr

ORAÇÃO DA ÁRVORE

Antes de erguer o braço contra mim, querendo ferir-me, pense:
Deus me ajuda a crescer sem que, para isso, seja preciso molestá-lo.
Eu sou sua amiga, afinal:
Que lhe oferece sombra, que lhe protege do sol.
Minhas flores e frutos são o seu alimento, o bosque em que vivo é fonte de saúde e lazer.
Assim como você vende minha madeira, juntando riquezas, minhas folhas adubam suas plantações.
O papel do seu jornal vem do meu lenho.
Eu, que o agasalho, sou a viga que sustenta seu telhado, a toalha de sua mesa e lençol em que repousa o seu cansaço.
Até ao morrer, você precisa de mim.
É assim.
Meus galhos alimentam o fogo e, com ele, você assa o pão.
Porém, tenho medo do fogo.
Proteja-me
Eu sou o símbolo de força e liberdade, sou sua melhor e mais fiel amiga. Mas se você não me ama, como mereço, não sou nada.
Defenda-me.

Estas palavras foram encontradas inscritas numa tábula,

em meio a um bosque da costa espanhola.

Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr.

Processo de uma empresa hoteleira

Processo de uma empresa comercial

Processo Administrativo Financeiro

Processo de logística

DICAS PARA GOSTAR DE LER

1. Não leia por obrigação.
2. Não insista em ler o que você não gostou ou o que os outros indicam.
3. Se você não tem o hábito da leitura, comece devagar, 10 minutos por dia está de bom tamanho.
4. Quando estiver lendo, pare quando a leitura se encontra gostosa, assim você tem motivação para retornar. Nada de ler até cansar.
5. Procure dicas de livros com amigos, cuidado com os críticos e palpiteiros das colunas literárias.
6. Leia o que você gosta.
7. Associe-se a uma biblioteca, frequente livrarias e sebos.
8. Crie o gosto pela leitura em seus filhos, lendo livros infantis ou contando estórias. Eles nunca se esquecerão destes momentos.
9. Crie disciplina para suas leituras em um local calmo e tranqüilo onde sua concentração não seja dispersa.

Adotando estas dicas, você encontrará prazer na leitura, descobrirá um mundo nunca visto antes e enriquecerá sua alma, vale a pena abrir um livro e vivenciá-lo.

Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr

Tempo de abandonar

"Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas, que já tem a forma do nosso corpo, e esquecer os nossos caminhos, que nos levam sempre aos mesmos lugares.

É o tempo da travessia: e, se não ousarmos fazê-la, teremos ficado, para sempre, à margem de nós mesmos."

Fernando Pessoa

A verdade sobre Gestão por Processos

Nesta postagem vamos conhecer um pouco sobre processos e gestão por processos, pois tenho percebido por minhas andanças que muito se fala e pouco se compreende do que realmente é gestão por processos, então vamos lá.......

1. Gestão por processos, por que usar?
Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor do produto / serviço que deseja, somente a adoção de uma administração por processos é capaz de garantir a sobrevivência e proporcionar o diferencial competitivo.
Este tipo de gestão nos proporciona trabalhar de forma sistêmica com as partes (áreas e departamentos) integradas, interdependentes e prontas para agirem com flexibilidade e agilidade aos desafios através de equipes conhecedoras e desenvolvidas para operarem em processos verticais, integrando tecnologia da informação (TI), filosofia da qualidade (FQ) e potencialização do trabalho em equipe, e não pelo compartilhamento funcional (departamentos) onde cada colaborador especializado realiza sua atividade focando somente seu pedaço (departamento).

2. Gestão de processos, quando usar?
O ideal seria usarmos a gestão por processos em qualquer tipo de negócio e empresa. Porém em virtude de estarmos amarrados as estruturas funcionais e seus departamentos (desde Fayol) é difícil e oneroso mudarmos este paradigma de uma hora para outra.
Mas tenho encontrado em minhas andanças por ai, clientes e parceiros que adotam a gestão por processos quando de uma necessidade específica a unidade estratégica de negócio ou linha de produto / serviço; a empresa atua num mercado altamente competitivo, onde o detalhe pode fazer a diferença; a empresa implementou programas, técnicas ou ferramentas de qualidade, havendo necessidade de trabalho integrado e interdependente entre si; ou ainda em situações em que as atividades são executadas com o foco na operação fim de geração de produtos e serviços da empresa.

3. Processos, o que é isto?
Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:

- “Um conjunto de atividades cuja operação conjunta produz um resultado de valor para o cliente”. (HAMMER e CHAMPY,1997)
- “Uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e preenchendo as lacunas existentes entre as diversas áreas organizacionais, objetivando com isto estruturar uma cadeia de agregação de valor ao cliente”. (RUMMER e BRACHE, 1995)
- “É o local onde os recursos e competências da empresa são ativados a fim de criar uma competência organizacional capaz de preencher suas lacunas a fim de gerar uma vantagem competitiva sustentável”. (BERETTA, 2002)
- “Um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organização para a geração de resultados pré-definidos, visando apoiar os objetivos da empresa”. (HARRINGTON, 1991)
- “Uma organização de atividades de trabalho, com início, fim e com entradas e saídas claramente definidas”. (DAVENPORT, 1994)

Assim, podemos concluir conforme os autores acima, que ao pensarmos em processo, devemos ter em mente a integração de etapas, a utilização de recursos (humanos, capital, materiais, máquinas e tecnologia) para atingirmos um objetivo, um resultado concreto através de um produto / serviço que atenda as necessidades e expectativas do cliente (interno e externo) proporcionando lucro para empresa.

4. O que caracteriza um processo de negócio?
Para consideramos um conjunto de ações sobre recursos como processos de negócio temos que levar em conta que estes devem:
1. Extensos e complexos pela diversidade e quantidade de fluxos de informações entre empresas.
2. Dinâmicos pela flexibilidade e agilidade exigida pelo mundo dos negócios.
3. Distribuídos e segmentados dentro da empresa ou de diversas empresas através de sistemas de informações.
4. Duradouros com propósito de médio e longo prazo.
5. Automatizados nas tarefas mais operacionais.
6. Dependente de pessoas que executam e decidem dentro das regras pré- estabelecidas para o negócio.
7. Difícil compreensão por não serem documentados e padronizados.
Assim sempre que falarmos em processos devemos ter em mente, que eles devem ser extensos, complexos, dinâmicos, distribuídos e segmentados, duradouros, automatizados, dependente de pessoas, documentados e padronizados.

Até a próxima postagem, onde mostraremos alguns modelos de processos.

Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr

Custos invisíveis e doloridos - a importância dos processos e controles internos

Para montarmos e mantermos um negócio que tenha como resultado o lucro, nos utilizamos de capital, conhecimento e tecnologia, máquinas e equipamentos, pessoas e processos que ao final proporcionem a satisfação do cliente com um produto elaborado ou serviço prestado.
As empresas de um modo geral colocam seu foco do negócio no produto ou serviço, algumas vezes se preocupam com o cliente e sua satisfação; zelam pelas máquinas e equipamentos; utilizam mal seu conhecimento e tecnologia; não preparam e aperfeiçoam seu capital humano e ignoram por completo seus processos e controles operacionais e administrativos. E mesmo assim insistem em falar em produtividade e qualidade.
Esta produtividade que custa além dos benefícios mínimos e esta qualidade que às vezes nunca chega a excelência (sempre tem um cliente chato reclamando) e corrói o lucro. É fruto da falta de organização, planejamento e controle inadequados, processos e procedimentos desconhecidos que ocorrem ao acaso sem um padrão claro e conhecido por todos na empresa (Ah!!! Se o tesoureiro morre, ninguém consegue fechar o caixa do dia, o que dizer do fechamento mensal).
Diante disto, devemos refletir como nossos custos invisíveis e doloridos ou custos embutidos nos processos nos roubam na luz do dia a dia de nossas empresas, a começar pela falta de uma estrutura organizacional com a descrição / segregação das responsabilidades e tarefas de cada área que gera gastos e mais gastos pela falta de critérios de delegação, coordenação e controle, criando-se uma cultura centralizada de controles com estruturas paralelas que aumentam o quadro de pessoal, citamos como exemplo: a emissão e controle de notas fiscais pela área fiscal, atendimento de serviços de assistência técnica distante do fato gerador do problema, SAC mal focados que engolem atividades de outras áreas na justificativa do famoso “back office”.
Ainda encontramos controles paralelos pela pura falta de confiança de quem faz a tarefa na linha de frente, vide o preenchimento de pedidos de vendas pela administração de vendas, o preenchimento de relatórios de despesa de viagens pela tesouraria. Também temos a dupla subordinação que consome tempo, gera retrabalho e explode os conflitos internos na disputa de espaço funcional e poder. Tudo isso é “dinheiro que vai pelo ralo”, como se diz no popular.
Não termina aqui, tem mais custos invisíveis ou custos dos processos que desta vez encontramos nos procedimentos, isto é, no passo a passo das tarefas, não padronizados e racionalizados através de mapeamento e descrição detalhada.
Estes procedimentos podem se encontrar mal ordenados e/ou sem integração entre si, fazendo da empresa um leva e trás de documentos e registros impressos ou pela própria rede, por e-mail e mensagens eletrônicas de liberação e aprovação. Criando um ritual que muitas vezes geram tarefas desnecessárias (burras) e responsabilidades em desacordo com uma hierarquia adequada, consumindo tempo, dinheiro e paciência do cliente (imagine-se no caixa de um supermercado você esperando a patinadora para estornar um lançamento errado feita pela menina do caixa, é só alegria!).
Também, sem muito esforço, encontramos situações em que o processo / operação está totalmente desencontrado com o sistema (geralmente um ERP muito caro) uma vez que o resultado esperado da operação não é executado pelo mesmo, nos dando o sentimento que não houve implantação e treinamento e sim somente a instalação do mesmo no computador central (isto é conversa para outro momento).
Este desencontro cria uma oportunidade colossal para a elaboração de planilhas e mais planilhas por um batalhão de analistas contábil, financeiro, fiscal, compras, dentre outros, que passam horas e horas e por que não dizer dias na atualização de dados, alguns transcritos de relatórios mal elaborados do sistema, a custo elevado e dobrado (já pagamos para o sistema fazer esta tarefa), façamos uma conta: se um analista consome 4 horas por semana, ao final de um ano, desperdiçamos 208 horas, um disse duzentos e oito horas, que corresponde a um mês de salário para se realizar aquilo que com um “clic” poderia ser atendido a necessidade da operação. Isso sem falar que muitas vezes estes analistas elaboram suas planilhas turbinadas para conferir se o sistema está certo.
Falamos de estrutura organizacional, processos e procedimentos, diante deste caos o que nos resta sobre o controle, não sobra nada, uma vez que não possuímos um sistema de controle interno estruturado ou no mínimo com coerência nas operações e resultados do negócio que poderia dar um lucro bem maior do que obtemos atualmente.
Da próxima vez que seus custos aumentarem e seu lucro cair, pense em um sistema de controles interno, com seus processos mapeados e racionalizados para manter seu negócio.

Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr

As 20 regras de saber viver

Dizia o Russo Guerdjef:

"Uma boa vida tem como base o sentido do que queremos para nós em cada momento e daquilo que, realmente, vale como principal". Assim dizendo, ele traçou 20 regras de vida que foram colocadas em destaque no Instituto Francês de Ansiedade e Stress, em Paris. Dizem os "experts" em comportamento que quem já consegue assimilar 10 delas, com certeza aprendeu a viver com qualidade.

Aqui estão as 20 regras de saber viver:

1 - Aprenda a dizer Não sem se sentir culpado ou achar que magoou. Querer agradar a todos é um desgaste enorme.
2 - Faça pausas de dez minutos a cada duas horas de trabalho, no máximo. Repita estas pausas na vida diária e pense em você, analisando suas atitudes.
3 - Planeje seu dia, sim, mas deixe sempre um bom espaço para o improviso, consciente de que nem tudo depende de você.
4 - Concentre-se em apenas uma tarefa de cada vez. Por mais ágeis que sejam seus quadros mentais, você se exaure.
5 - Esqueça, de uma vez por todas, que você é imprescindível. No trabalho, em casa, no grupo habitual. Por mais que isso lhe desagrade, tudo anda sem a sua atuação, a não ser você mesmo.
6 - Abra mão de ser o responsável pelo prazer de todos. Não é você a fonte dos desejos, o eterno mestre de cerimônias.
7 - Peça ajuda sempre que necessário, tendo o bom senso de pedir às pessoas certas.
8 - Diferencie problemas reais de problemas imaginários e elimine-os, porque são pura perda de tempo e ocupam um espaço mental precioso para coisas mais importantes.
9 - Tente descobrir o prazer de fatos cotidianos como dormir, comer e tomar banho, sem, porém achar que é o máximo a se conseguir na vida. 10 - Evite envolver-se na ansiedade e tensão alheias. Espere um pouco e depois retome o diálogo, a ação.
11 - Família não é você, está junto de você, compõe o seu mundo, mas não é sua própria identidade.
12 - Entenda que princípios e convicções fechadas podem ser um grande peso, a trava do movimento e da busca.
13 - É preciso ter sempre alguém em que se possa confiar e falar abertamente ao menos num raio de cem quilômetros. Não adianta estar mais longe.
14 - Saiba a hora certa de sair de cena, de retirar-se do palco, de deixar a roda. Nunca perca o sentido da importância sutil de uma saída discreta.
15 - Não queira saber se falaram mal de você e nem se atormente com esse lixo mental: escute o que falaram de bem, com reserva analítica, sem qualquer convencimento.
16 - Competir no lazer, no trabalho, na vida a dois, é ótimo… para quem quer ficar esgotado e perder o melhor da vida.
17 - A rigidez é boa na pedra, não no homem. A ele cabe firmeza, o que é muito diferente.
18 - Uma hora de intenso prazer substitui com folga 3 horas de sono perdido. O prazer recompõe mais que o sono. Logo, não perca a oportunidade de divertir-se.
19 -Não abandone suas três grandes e inabaláveis amigas: a intuição, a inocência e a fé.
20 - Entenda de uma vez por todas, definitiva e conclusivamente: "Você é o que se fizer".

Organograma e estrutura organizacional

Nesta semana concluímos nossas reflexões básicas sobre organograma e estrutura organizacional, segue as perguntas:

18. O que devemos considerar para uma análise eficaz da estrutura organizacional?
Para uma análise que proporcione resultados concretos devemos tirar proveito das vantagens da especialização, ficar atento aos problemas gerados pelas limitações da autoridade funcional (técnica), conhecer profundamente os problemas de comunicação entre as áreas e os colaboradores, levantar e sensibilizar-se com problemas da empresa (recursos humanos, materiais, financeiro e equipamentos) e ter bem claro o quanto a empresa deseja delegar e responsabilizar seus colaboradores.

19. Como se define uma estrutura organizacional?
A estrutura organizacional deve ser definida a partir do objetivo, missão, visão e valores da empresa. É aconselhável ter claro estes aspectos e definido um planejamento estratégico. Lembrando mais uma vez, a estrutura segue a estratégia.

20. O que devemos examinar ao se montar uma estrutura organizacional?
É obrigatório o exame da departamentalização primária, isto é, as principais unidades de operação em que será conveniente dividir o trabalho. Também não podemos deixar de analisar a localização da responsabilidade operacional, as unidades, especialmente nos escalões em que serão tomadas as decisões de operações e junto a estas, as unidades de facilitação, destinadas a orientar e facilitar os responsáveis pelas operações básicas.
E finalmente, a provisão adequada para as funções de alta administração e os arranjos estruturais que darão simplicidade e coerência a organização, contribuindo por quaisquer outros meios ao seu funcionamento harmonioso.

21. O que devemos considerar ao montarmos a departamentalização primária?
Devemos procurar o agrupamento das atividades em divisões funcionais de operação (finanças, comercial, produção, administração, recursos humanos e etc.), tirando proveito da especialização, da busca de controles que facilitem o trabalho e da melhor condição para coordenação das atividades, disponibilizando-as de acordo com as condições locais de trabalho e capacidade dos colaboradores.
Neste processo, o desenvolvimento da equipe é uma constante que não devemos esquecer, uma vez que são as pessoas na execução diária de suas atividades que levarão ao sucesso o trabalho de reorganização da empresa.
Também devemos manter um nível de coerência ao realizar a departamentalização primária, adotando uma estrutura por função (financeiro, comercial, produção e administrativo) e geográfico (comercial região X ou Y), quando solicitado. Porém nem sempre é possível adotar uma base única para todas as atividades operacionais, utilizamos, neste caso, estruturas mistas.
Outro aspecto, a considerar é onde vamos localizar a responsabilidade operacional, perguntamos, em qual nível desejamos localizar a responsabilidade operacional pelas as decisões de linha de frente (muitas vezes decididas em alto escalão). Serão estas descentralizadas ou centralizadas, afetando a quantidade de colaboradores, o fluxo de informação e o planejamento e controle.

22. Qual é o papel das unidades de facilitação?
Também conhecidas como apoio, assessorias e comissões, estas unidades normalmente não são bem utilizadas na empresa, gerando conflitos. Portanto quando bem definidas e divulgado seus papéis, elas podem facilitar, como o próprio nome diz, o estabelecimento de um corte horizontal entre os diversos departamentos de operação, fornecendo instrumentos de controle eficazes, assegurando que as atividades ocorram conforme o programado (PDCA – planejamento, execução, controle e correção), proporcionando o uso comum do conhecimento ou das instalações especializadas e a diminuição excessiva da amplitude de supervisão.
As unidades de facilitação devem ser adotadas quando tivermos certeza que as mesmas reforçam a atividade fim e simplificam as coisas, do contrário devem permanecer e aprimorar a departamentalização primária.

23. Quais as etapas para implantar um projeto de reestruturação organizacional?
Como metodologia para o projeto de reestruturação devemos adotar as seguintes etapas:
1. Definição de cronograma
2. Estudo prévio da situação atual
3. Definições específicas da empresa
4. Análise e estudo sobre a estrutura organizacional
5. Aprovação da estrutura organizacional
6. Levantamento das atividades e responsabilidades por área
7. Elaboração do Manual de organização
8. Implantação do Manual de organização
9. Acompanhamento e consolidação

Uma dica de leitura

Por indicação e insistência de um amigo, comprei e li o livro “Elite da tropa” de Luiz Eduardo Soares, Andre Batista e Rodrigo Pimentel, pois já tinha assistido ao filme que tem como guia este livro.

No decorrer da leitura me deparei, por força do hábito, com conceitos e teorias da administração, uma vez que o diálogo e narrativa apresentada pelos autores nos reportam e expõem de forma explícita os dois tipos de organização que muitas vezes não somos capazes ou não desejamos enxergá-los em nossas empresas: a organização formal versos a organização informal.

Dentro do contexto, observamos que a organização informal sobrepõe à formal, destituindo a autoridade, ignorando-se a responsabilidade e fazendo a hierarquia evaporar-se em virtude do interesse pessoal que está acima do interesse da instituição (a polícia) em atender e dar segurança ao cidadão contribuinte.

O livro também nos faz refletir sobre a ética que deve pautar os negócios, sejam privados ou públicos. Chegamos a sentir que os valores de uma consciência coletiva são escurraçados e tomados pelo egocentrismo de pessoas gananciosas e predadoras que visam somente ganhos materiais e imediatos a qualquer preço (incluindo a vida humana).

Enxergando por este prisma, vale a pena conferir e saborear este livro.
E deixo aqui para pensarmos, como devem ser outros órgãos públicos, que volta e meia surgem com alguns escândalos que nós rapidamente esquecemos.

Um forte abraço,

Osmar Guimarães Teixeira Jr.

Somos ou não somos insubstituíveis???

Pessoal recebi texto por e-mail, gostei e gostaria de compartilhar com vocês.

Na sala de reunião de uma multinacional o diretor nervoso fala com sua equipe de gestores. Agita as mãos, mostra gráficos e, olhando nos olhos de cada um ameaça: "ninguém é insubstituível".

A frase parece ecoar nas paredes da sala de reunião em meio ao silêncio. Os gestores se entreolham, alguns abaixam a cabeça. Ninguém ousa falar nada.

De repente um braço se levanta e o diretor se prepara para triturar o atrevido:

- Alguma pergunta?

- Tenho sim.

-E Beethoven ?

- Como? - o encara o diretor confuso.

- O senhor disse que ninguém é insubstituível e quem substituiu Beethoven?

Silêncio.....O funcionário fala então:

- Ouvi essa estória esses dias contada por um profissional que conheço e achei muito pertinente falar sobre isso. Afinal as empresas falam em descobrir talentos, reter talentos, mas, no fundo continuam achando que os profissionais são peças dentro da organização e que, quando sai um, é só encontrar outro para por no lugar.

Quem substituiu Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra? Garrincha? Santos Dumont? Monteiro Lobato? Elvis Presley? Os Beatles? Jorge Amado? Pelé? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso? Zico? etc...

Todos esses talentos marcaram a história fazendo o que gostam e o que sabem fazer bem, ou seja, fizeram seu talento brilhar. E, portanto, são sim insubstituíveis.

Cada ser humano tem sua contribuição a dar e seu talento direcionado para alguma coisa. Está na hora dos líderes das organizações reverem seus conceitos e começarem a pensar em como desenvolver o talento da sua equipe focando no brilho de seus pontos fortes e não utilizando energia em reparar seus 'erros/ deficiências'.

Ninguém lembra e nem quer saber se Beethoven era surdo , se Picasso era instável, Caymmi preguiçoso, Kennedy egocêntrico, Elvis paranóico ...

O que queremos é sentir o prazer produzido pelas sinfonias, obras de arte, discursos memoráveis e melodias inesquecíveis, resultado de seus talentos.

Cabe aos líderes de sua organização mudar o olhar sobre a equipe e voltar seus esforços em descobrir os pontos fortes decada membro. Fazer brilhar o talento de cada um em prol do sucesso de seu projeto.

Se seu gerente/coordenador, ainda está focado em 'melhorar as fraquezas' de sua equipe corre o risco de ser aquele tipo de líder/ técnico, que barraria Garrincha por ter as pernas tortas, Albert Einstein por ter notas baixas na escola, Beethoven por ser surdo. E na gestão dele o mundo teria perdido todos esses talentos.

Seguindo este raciocínio, caso pudessem mudar o curso natural, os rios seriam retos não haveria montanha, nem lagoas nem cavernas, nem homens nem mulheres, nem sexo, nem chefes nem subordinados . . . apenas peças.

Nunca me esqueço de quando o Zacarias dos Trapalhões 'foi pra outras moradas'. Ao iniciar o programa seguinte, o Dedé entrou em cena e falou mais ou menos assim: "Estamos todos muito tristes com a 'partida' de nosso irmão Zacarias... e hoje, para substituí-lo, chamamos:... . Ninguém ... pois nosso Zaca é insubstituível".

Portanto nunca esqueça: Você é um talento único... com toda certeza ninguém te substituirá! "Sou um só, mas ainda assim sou um. Não posso fazer tudo..., mas posso fazer alguma coisa. Por não poder fazer tudo, não me recusarei a fazer o pouco que posso.

"No mundo sempre existirão pessoas que vão te amar pelo que você é..., e outras..., que vão te odiar pelo mesmo motivo..., acostume-se a isso..., com muita paz de espírito. ..".

É bom para refletir e se valorizar!

Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr

Assessoria, centralização e descentralização

Continuando nosso bate papo com perguntas e rspostas, vamos ver e tirar algumas dúvidas sobre o papel das assessorias, a centralização e a descentralização de poder decisório na empresa.

12. Qual é verdadeira função da assessoria na empresa?
Normalmente a função de assessoria é mal entendida e utilizada na empresa, o que no curso normal dos fatos, invariavelmente leva a conflitos de autoridade e subordinação, listamos abaixo o que consideramos como principais atribuições de uma unidade de assessoria:
1. Reunir, resumir e analisar fatos
2. Sugerir linhas de ações
3. Debater projetos e obter anuência ou razões para objeções.
4. Elaborar as ordens escritas e documentos para a implantação de planos.
5. Explicar e interpretar ordens expedidas.
6. Observar o andamento das operações a fim de assegurar se as ordens emitidas estão obtendo resultado.
7. Iniciar novos planos com base na experiência operacional.
8. Promover intercâmbio entre as áreas e os processos.
9. Estimular e motivar os colaboradores pelas diretrizes e programa estabelecido.
10. Informar e esclarecer colaboradores de operação sobre a execução das tarefas que lhe forma delegadas.

13. Quando devemos usar e obter êxito no trabalho de assessoria?
No momento que as tarefas do gestor excedem sua capacidade de bem desempenhá-las por falta de tempo e energia necessária ou conhecimento especializado.
O bom uso dos trabalhos de assessoria ocorre quando o gestor tem facilidade de acesso das informações por esta geradas, consulta e utiliza-as, analisa e segue as orientações e aceita de forma voluntária as recomendações do assessor.

14. O que é centralização e descentralização na empresa?
“Centralização é a maior concentração do poder decisório na alta administração de uma empresa.” (Rebouças)
“Descentralização é a menor concentração do poder decisório na alta administração, sendo, portanto, o poder mais distribuído por seus diversos níveis hierárquicos.” (Rebouças).
Devemos levar em conta que uma empresa é mais centralizadora ou descentralizadora, devido a cultura, princípios e valores que a operacionalizam. Ex.: Falta de confiança nos subordinados, falta de qualificação , dentre outros.

15. Como devemos agir para descentralizar?
Precisamos conhecer quem na hierarquia da empresa, decide o que deve ser feito, qual o grau de descentralização que desejamos, quais os obstáculos (lembrar que o processo de centralização e descentralização é essencialmente cultural) e quando é possível e desejável a descentralização lucrativa.

16. Como podemos caracterizar a centralização e descentralização na empresa?
1. Administração centralizada – as decisões no alto escalão e as operações próximas a ele.
2. Descentralização limitada – as diretrizes, políticas e normas se encontram nos altos escalões já o planejamento e execução nos baixos escalões.
3. Delegação de autoridade – as decisões e ações operacionais se encontram no baixo escalão.
4. Administração de baixo para cima – é quando a descentraliza a autoridade e a iniciativa, o executor é responsável absoluto.

17. Para descentralizar o que devemos levantar?
É necessário ter o conhecimento profundo de quem conhece, ou pode mais facilmente obter os fatos e informações para a decisão, quem tem competência para decidir sobre o assunto, quais são as decisões rápidas que devem ser adaptadas as condições locais, se há conveniência especial na coordenação com outras atividades, a importância da decisão, a sobrecarga do gestor e se a descentralização melhorará de maneira significativa a iniciativa e o moral da equipe.

Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr

Uma boa leitura que eu recomendo

Amigos

Li, gostei e recomendo o livro Um homem mal de Wilson Britto - Editora Entrelinhas (www.entrelinhaseditora.com.br), pois além da narrativa nos manter ligados na leitura, sem vontade de parar, o conteúdo nos leva a um descontruir e construir nossos paradigmas, costumes e consequentemente nossas ações, num confronto dos conceitos de vida que normalmente levamos para conceitos de uma possível vida que nos proporcione liberdade, paz e felicidade. Vale a pena ler esta obra, pois ela nos proporciona ganhos em nossa vida pessoal e profissional.

Confira o floder

Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr

FLAUTA MÁGICA - uma metáfora

Era uma vez um caçador que contratou um feiticeiro para ajudá-lo a conseguir alguma coisa que pudesse facilitar seu trabalho nas caçadas.

Depois de alguns dias, o feiticeiro entregou-lhe uma flauta mágica que, ao ser tocada, enfeitiçava os animais, fazendo-os dançar.
Entusiasmado com o instrumento, o caçador organizou uma caravana com destino à África, convidando dois outros amigos. Logo no primeiro dia de caçada, o grupo se deparou com um feroz tigre. De imediato, o caçador pôs-se a tocar a flauta e, milagrosamente, o tigre começou a dançar. Foi fuzilado à queima roupa.
Horas depois, um sobressalto. A caravana foi atacada por um leopardo que saltava de uma árvore. Ao som da flauta, contudo, o animal transformou-se: de agressivo, ficou manso e dançou. Os caçadores não hesitaram: mataram-no com vários tiros.
E foi assim até o final do dia, quando o grupo encontrou um leão faminto. A flauta soou, mas o leão não dançou, mas atacou um dos amigos do caçador flautista, devorando-o.
Logo depois, devorou o segundo. O tocador de flauta, desesperadamente, fazia soar as notas musicais, mas sem resultado algum. O leão não dançava. E enquanto tocava e tocava, o caçador foi devorado. Dois macacos, em cima de uma árvore próxima, a tudo assistiam. Um deles observou com sabedoria:
- Eu sabia que eles iam se dar mal quando encontrassem um surdinho...
Não confie cegamente nos métodos que sempre deram certo, pois um dia podem não dar. Tenha sempre planos de contingência, prepare alternativas para as situações imprevistas, analise as possibilidades de erro.
Esteja atento às mudanças e não espere as dificuldades para agir.
Cuidado com o leão surdo!
Pense nisto e tenha uma boa semana.......


Um forte abraço,

Osmar Guimarães Teixeira Jr

Departamentalização e Delegação

Continuando nossas perguntas e respostas, vamos refletir um pouco sobre departamentalização, considerando os fatores chave e seus os benefícios, também vamos dar uma espiadela na delegação, que muitas vezes ela se “concretiza” através do caos administrativo pelo simples empurrarmos a tarefa aos nossos membros da equipe e pela cobrança de responsabilidades mal delegada e tão pouco comunicada a todos os que estão em ação para atingirmos os objetivos da empresa. Então vamos lá:

6. O que é departamentalização e quais os fatores chaves para que ela se concretize?
“A departamentalização é o agrupamento, de acordo com critérios específicos de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos – humanos, financeiros, materiais e equipamentos, em unidades organizacionais.” (Rebouças).
Os fatores chaves para a departamentalização iniciam-se pela especialização exigida pelas tarefas e responsabilidades a serem agrupadas, estas são guiadas pela capacidade de controlar e coordenar necessárias ao andamento das atividades no contexto de uma atenção adequada através de supervisão sobre as mesmas e um olhar para os produtos e resultados a serem alcançados, das condições locais e as relações complexas na qual as atividades e seus resultados estão sujeitos.

7. Quais os benefícios que a departamentalização pode trazer para a empresa?
A princípio, observamos e vivenciamos que os benefícios que departamentalização pode proporcionar e são de grande valia para o dia a dia da empresa, entre eles destacamos tirar melhor proveito da especialização (finanças, recursos humanos, tecnologia e etc.) e facilitar o controle (controles independentes entre tesouraria e contabilidade / controle paralelo entre filiais).

8. O que é delegação?
“Delegação é o processo de transferência de determinado nível de autoridade de um gestor para um membro da equipe, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada.” (Rebouças)

9. Quais são as relações decorrentes da delegação?
Considerando a tarefa, a responsabilidade e autoridade, decorre destas: a distribuição das atividades (planejamento e execução) pelo gestor / líder da equipe, a autorização de assumir compromissos, entregar recursos e praticar atos necessários ao cumprimento da tarefa e por fim a criação da obrigação de cada membro da equipe junto ao gestor para realizar as tarefas satisfatoriamente.

10. A delegação e o limite de autoridade?
O limite de autoridade quando da delegação apresenta limitações gerais implícitas que são aquelas ligadas ao momento e ambiente da empresa (cultura), geralmente não são possíveis de serem claras e objetivas. Já as limitações específicas são bem definidas, como as referentes a despesas, instalações, métodos, comissões, plano de trabalho, políticas, estrutura, crédito, dentre outras.
Também temos as limitações inerentes à autoridade sobre colaboradores, que se não forem bem definidas e principalmente bem divulgadas, criam um clima de guerra administrativa.

11. Quais são os princípios consagrados da delegação?
Podemos considerar como princípios consagrados da delegação:
Princípio 1 – Não se pode delegar responsabilidade. Ex.: Empréstimo no banco com repasse à terceiro.
Princípio 2 – Deve-se evitar dupla subordinação, pois ninguém pode servir a dois senhores. Ex.: Uso de assessorias com papel e atribuição mal definida ou quando o diretor passa por cima do gestor comunicando-se diretamente com o executor da tarefa, ou vice-versa.
Princípio 3 – Autoridade e responsabilidade devem ser equivalentes. A autoridade que pode ser delegada é igualmente limitada e, portanto, um colaborador só pode ser responsabilizado na medida em que os fatos estejam realmente sujeitos a seu controle. É perfeitamente possível esperar que uma pessoa tenha senso de responsabilidade, mesmo quando de sua autoridade a restrinja a estudar as condições vigentes e a promover melhorias, dar-lhes a responsabilidade de pressentir as dificuldades e procurar solucioná-las.

Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr.

Desejo (de Victor Hugo)

Desejo primeiro que você ame,
E que amando, também seja amado.
E que se não for, seja breve em esquecer.
E que esquecendo, não guarde mágoa.

Desejo, pois, que não seja assim
Mas se for, saiba ser sem se desesperar

Desejo também que tenha amigos
Que mesmo maus e inconseqüentes
Sejam corajosos e fiéis
E que pelo menos em um deles
Você possa confiar sem duvidar
E porque a vida é assim

Desejo ainda que você tenha inimigos
Nem muitos, nem poucos
Mas na medida exata para que
Algumas vezes você se interpele
A respeito de suas próprias certezas.
E que entre eles
Haja pelo menos um que seja justo

Desejo depois, que você seja útil
Mas não insubstituível
E que nos maus momentos
Quando não restar mais nada
Essa utilidade seja suficiente
Para manter você de pé.

Desejo ainda que você seja tolerante
Não com os que erram pouco
Porque isso é fácil
Mas com os que erram muito e irremediavelmente
E que fazendo bom uso dessa tolerância
Você sirva de exemplo aos outros

Desejo que você, sendo jovem,
Não amadureça depressa demais
E que sendo maduro
Não insista em rejuvenescer
E que sendo velho
Não se dedique ao desespero
Porque cada idade tem o seu prazer e a sua dor

Desejo, por sinal, que você seja triste
Não o ano todo, mas apenas um dia
Mas que nesse dia
Descubra que o riso diário é bom
O riso habitual é insosso
E o riso constante é insano.

Desejo que você descubra
Com o máximo de urgênciaAcima e a respeito de tudo
Que existem oprimidos, injustiçados e infelizes
E que estão bem à sua volta

Desejo ainda
Que você afague um gato, alimente um cuco
E ouça o joão-de-barro
Erguer triunfante o seu canto matinal
Porque assim, você se sentirá bem por nada

Desejo também
Que você plante uma semente, por menor que seja
E acompanhe o seu crescimento
Para que você saiba
De quantas muitas vidas é feita uma árvore

Desejo, outrossim, que você tenha dinheiro
Porque é preciso ser prático
E que pelo menos uma vez por ano
Coloque um pouco dele na sua frente e diga:"Isso é meu"
Só para que fique bem claro
Quem é o dono de quem

Desejo também
Que nenhum de seus afetos morra
Por eles e por você
Mas que se morrer
Você possa chorar sem se lamentar
E sofrer sem se culpar

Desejo por fim
Que você sendo homem, tenha uma boa mulher
E que sendo mulher, tenha um bom homem
Que se amem hoje, amanhã e nos dias seguintes
E quando estiverem exaustos e sorridentes
Ainda haja amor pra recomeçar
E se tudo isso acontecer
Não tenho mais nada a lhe desejar

Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr.

Organograma e Estrutura Organizacional

A partir desta postagem, estaremos apresentando uma série de perguntas e respostas sobre organogramas e estruturas organizacionais nas empresas. Estas dúvidas foram compiladas no decorrer de trabalhos e palestras realizadas para clientes e parceiros. O assunto é muito técnico, para não dizer chato, mas confesso que esforcei-me para que ele se tornasse simples e de fácil compreensão. Boa leitura, amigo.

1. Os organogramas podem funcionar e representar a realidade funcional da empresa?
Sim, encontramos empresas em que a estrutura organizacional desenhada é utilizada de forma eficaz, onde as responsabilidades e atribuições são claras e integradas às políticas e processos operacionais. Nestas empresas o ordenamento de sua estrutura ocorre através do agrupamento de atividades afins, da departamentalização, da delegação de responsabilidades e descentralização de atividades.

2. O que devemos considerar para definirmos a estrutura organizacional?
O primeiro aspecto que devemos considerar é a missão e os objetivos da empresa, isto é, o que e como estamos fazendo para atingir os resultados desejados. Conhecido este aspecto, devemos levantar as tarefas e responsabilidades das áreas, sempre focado aonde a empresa quer chegar.
Com a missão, objetivo, tarefas e responsabilidades em mãos devemos nos voltar as relações interpessoais que ocorrem ou possam ocorrer, pois estas quando desconhecidas geram grandes problemas na consolidação da estrutura, quando não a inviabilidade da implantação da mesma.

3. Como ordenar as atividades numa estrutura organizacional?
O ordenamento das atividades (tarefas e responsabilidades) num organograma ocorre a partir do resultado esperado e nunca da atividade propriamente dita para estes (muito encontrado em algumas empresas).
Desta forma a missão e o objetivo dentro de uma estratégia global da empresa, esboçam e definem a estrutura organizacional, considerando a equipe necessária e disponível através de suas relações interpessoais para sua consolidação. Lembrar sempre, a estrutura organizacional segue a estratégia.
Este ordenamento das atividades e departamentalização, fins e equipe estão baseados na subdivisão por produto ou serviço, região e localidade, período de tempo, clientes, funções e processos.

4. O que devemos considerar para o agrupamento das atividades?
Podemos basicamente levar em conta sete aspectos para agruparmos de forma eficaz as atividades em uma estrutura organizacional, sendo: objetivo, qual o produto final da atividade, quando aplicado os recursos materiais, humano, financeiro e equipamentos adequadamente; a missão que é produzir o melhor dentro dos padrões de qualidade, produtividade e lucratividade; a importância da atividade para o negócio; os recursos humanos disponíveis, considerando a capacitação técnica (habilidade e conhecimento), autonomia para a solução do problema e iniciativa desejada; a estabilidade do ambiente de negócio, levando em conta os colaboradores, processos, mercado e a empresa de um modo geral; a maturidade profissional e pessoal da equipe e gestores; e o grau de tecnologia aplicado no negócio e o domínio desta pela empresa.

5. Quais os fatores chave para o bom agrupamento das atividades?
Ao agruparmos atividades devemos levar em conta a especialização e os processos que nelas estão presentes, a utilização de controles fáceis e independentes, as atividades correlatas, isto é, de mutua correlação, assegurar a atenção adequada à atividade conforme sua importância, o clima organizacional, com o pessoal disponível, grupos informais e funções em tempo integral e o quanto é oportuno em termos de custos a centralização ou a descentralização das decisões e atividades.

Até a próxima, um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr

SE - Rudyard Kipling

Se és capaz de manter a tua calma quando
Todo mundo ao seu redor já perdeu e te culpa;
De crer em ti, quando estão duvidando
E para estes, no entanto, achar uma desculpa;
Se és capaz de esperar sem te desesperares,
Ou, enganado, não mentir ao mentiroso,
Ou, sendo odiado, sempre ao ódio te esquivares
E não parecer bom demais, nem pretensioso;
Se és capaz de pensar – sem que isso só te atires;
De sonhar – sem fazer dos sonhos teus senhores;
Se, encontrando a Desgraça e Triunfo, conseguires
Tratar da mesma forma esses dois impostores;

Se és capaz de sofrer a dor de ver mudadas
Em armadilhas as verdades que disseste,
E as coisas porque deste vida, estraçalhadas,
E refazê-las com bem pouco que te reste;
Se és capaz de arriscar numa única parada
Tudo quanto ganhaste em toda vida,
E perder, e, ao perder, sem nunca dizer nada,
Resignado, tornar ao ponto de partida;
De forçar coração, nervos, músculos, tudo
A dar seja o que for que neles ainda existe
E a persistir assim quando, exausto, contudo,
Resta a vontade em ti, que ainda ordena: persiste!
Se és capaz de, entre a plebe, não te corromperes,
E, entre os reis não perder a naturalidade;
E de amigos, quer bons, quer maus, te defenderes,
Se a todos podes ser de alguma utilidade;

E se és capaz de dar, segundo por segundo
Ao minuto fatal todo valor e brilho:

Tua é a terra como tudo o que existe no mundo
E – o que ainda é muito mais – és Homem, meu filho!

Rudyard Kipling

Equipes e alegoria da caverna de Platão

Imagine um grupo de pessoas que habitam o interior de uma caverna subterrânea (Nossas equipes). Elas estão de costas para a entrada da caverna e acorrentadas no pescoço e nos pés, de sorte que tudo o que vêem é a parede caverna (No dia a dia da empresa).

Atrás delas ergue-se um muro alto e por trás desse muro passam figuras de formas humanas sustentando outras figuras que se elevam para além da borda do muro (O mercado e comunidade). Como há uma fogueira queimando atrás dessas figuras, elas projetam sombras bruxuleantes na parede da caverna Assim, a única coisa que as pessoas da caverna podem ver é este “teatro de sombras” (A visão da equipe). E como essas pessoas estão ali desde que nasceram, elas acham que as sombras que vêem são a única coisa que existe (Planejamento de carreiras).

Imagine que agora um desses habitantes da caverna consiga se libertar daquela prisão. Primeiramente ele se pergunta de onde vêm aquelas sombras projetadas na parede da caverna. Depois consegue se libertar dos grilhões que o prendem (Valores e jeitão de ser da empresa). O que você acha que acontece quando ele se vira para as figuras que se elevam para além da borda do muro? Primeiro, a luz é tão intensa que ele não consegue enxergar nada. Depois, a precisão dos contornos das figuras, de que ele então só vira as sombras, ofusca a sua visão(Reação a mudança).

Se ele conseguir escalar o muro e passar pelo fogo para poder sair da caverna, terá mais dificuldades ainda para enxergar devido à abundância de luz (Motivação e capacidade de mudança). Mas depois de esfregar os olhos, ele verá como tudo é bonito. Pela primeira vez verá cores e contornos precisos; verá animais e flores de verdade, de que as figuras na parede da caverna não passam de imitações baratas. Suponhamos, então, que ele comece a se perguntar de onde vem os animais e as flores. Ele vê o Sol brilhando no céu e entende que o Sol dá vida às flores e aos animais da natureza, assim como também era graças ao fogo da caverna que ele podia ver as sombras refletidas na parede (Questinamento do jeitão de ser da empresa).

Agora, o feliz habitante das cavernas pode andar livremente pela natureza, desfrutando da liberdade que acabara de conquistar. Mas as outras pessoas que ainda continuam lá dentro da caverna não lhe saem da cabeça. (Espírito de equipe). E por isso ele decide voltar. Assim que chega lá, ele tenta explicar aos outros que as sombras na parede não passam de trêmulas imitações da realidade. Mas ninguém acredita nele. As pessoas apontam para a parede da caverna e dizem que aquilo que vêem é tudo o que existe. Por fim, acabam matando-o (Resistência e acomodação pelos paradigmas existentes).

A caverna de Platão – adaptação Jostein Gaarder

O desenvolvimento de sua equipe se parece com esta alegoria, elas não conseguem sair de seus mundinhos e contemplar somente as sombras, reflita será que você e sua equipe / empresa não estão numa caverna?

Um forte abraço,


Osmar GuimarãesTeixeira Jr.

Felicidade

Seja feliz nas pequenas coisas.
Elas dão à felicidade,
a oportunidade de se acercar de você,
silenciosamente,
quase sem ser vista.

Desejo-lhe pequenas felicidades inesperadas,
um convite, um presente,
o sorriso de um estranho.

Desejo-lhe a felicidade das idéias,
a excitação da razão,
o triunfo da compreensão,
o esclarecimento da visão,
o aguçamento da audição,
a busca de uma nova descoberta,
o prazer no passado e no presente.

Desejo-lhe a alegria da criatividade.

Que possa sempre,
sempre, haver alguma coisa
que você queira aprender,
algo que queira fazer,
um local onde queira ir,
alguém que queira encontrar.
Que você nunca perca
o interesse pela vida.

Desejo-lhe a alegria de dominar
seus próprios músculos,
um barco, uma bicicleta,
um cavalo, uma pintura em tela,
culinária, motores,
cálculo ou francês.
Qualquer coisa.

Tudo.

FELICIDADE


- Anônimo -


Seja feliz!
Um forte abraço,

Osmar Guimarães Teixeira Jr

VOCÊ CONTROLA OU ENROLA?

Quantas vezes ouvimos em nossos dia a dia, “precisamos fazer um controle melhor” de uma determinada atividade, processos administrativos, comerciais, operacionais e fabris, recursos sob nossa responsabilidade, de pessoas que coordenamos, enfim precisamos controlar para evitarmos perdas e gerarmos ganhos.

Para refletirmos sobre nossos controles apresento de forma geral o conceito de controle que e algumas técnicas de controle de acordo com o objetivo e resultados que desejamos alcançar com os mesmos.


CONCEITO DE CONTROLE

Segundo o Dicionário Aurélio é “controle é a fiscalização exercida sobre as atividades de pessoas, órgãos, etc., para que não se desviem das normas preestabelecidas”.


TÉCNICAS DE CONTROLE

Como técnicas de controle, podemos enqudrá-las de seguinte forma:

1. CONSISTÊNCIA DE EXATIDÃO - consiste em verificar o grau de igualdade e coerência entre fatos, textos, cifras e sua coerência no contexto em que estão aplicados.
2. INTER-RELAÇÕES - visa a comprovar a relação mútua entre os elementos da mesma natureza, por meio de uma ação simultânea, aplicada sobre uma operação específica ou à soma de um número de operações.
3. COMPLETABILIDADE - busca avaliar e comprovar o estado de integridade dos dados utilizados no processo operacional e administrativo da entidade, nos registros gerenciais e financeiros efetuados.
4. APRECIAÇÃO DE CIFRAS - técnica de controle que propicia ao gerente ou ao executor da tarefa, reconhecer um padrão de comportamento, uma relação de razoabilidade.
5. ANALISES - processo administrativo de verificação e de comprovação do nível de regularidade, exatidão, completabilidade, autorização e pontualidade da aplicação dos procedimentos e dos registros efetuados sobre a atividade da entidade (padrão X realizado).
6. CONFIRMAÇÕES - técnica de controle que visa a obter confirmação sobre a existência, legitimidade ou exatidão dos bens, direitos ou obrigações da empresa.
7. CONCILIAÇÕES - controle dedicado a comparar elementos componentes do conjunto quantitativo ou financeiro da entidade, contra-informações e critérios de outras fontes internas ou externas, visando comprovar a exatidão, completabilidade, tempestividade, etc.
8. LEVANTAMENTOS FÍSICOS - são os controles de natureza física, voltados para a verificação da presença e existência de bens, pessoas, valores e obrigações da entidade.
9. COMPARAÇÕES - são os controles que visam a confirmar, através da comparação entre documentos, padrões, processos, sistemas, etc.
10. AUTORIZAÇÕES E APROVAÇÕES - controles voltados a garantir a exatidão do nível de autorização ou aprovação das operações e transações realizadas pela entidade.
11. ESCRITURAÇÃO E REGISTROS - controle interno dedicado a garantir a segurança de que todas as transações, operações e movimentos na esfera gerencial e decisória foram adequadamente registradas ou contabilizadas.
12. AUTENTICIDADE E REGULARIDADE - controle destinado a obter a certeza de que a operação, transação, decisão, etc, registrada, ocorreu de fato, que se trata de uma operação que
obedece aos princípios norteadores da administração pública.
13. VALIDADE E REGULARIDADE - técnica de controle visando obter segurança quanto à adequação documental ou processual.
14. TEMPESTIVIDADE E OPORTUNIDADE - controle que visa constatar se as operações foram realizadas dentro dos prazos estabelecidos por Lei ou pela administração da entidade.
15. AVALIAÇÃO, MENSURAÇÃO E QUANTIFICAÇÃO - controle que avalia se os resultados e informações apresentadas à administração apresentam precisão quanto aos valores envolvidos.

Agora responda você controla ou enrola?


Um forte abraço

Osmar Guimarães Teixeira Jr

Os sete sapatos sujos – Mia Couto

Os setes sapatos sujos fazem parte do discurso de Mia Couto, escritor moçambicano, na abertura do ano letivo ISCTEM (Oração de Sapiência na abertura do ano lectivo no ISCTEM), onde ele nos coloca de forma clara e suscinta, através desta metafora, o quanto a ignorância de um povo que busca combater a pobreza, mas mal consegue sobreviver ao destino prescrito e desenhado por suas mentes, que os fazem crer que os outros são responsáveis por seus atos, colocando-se desta forma como eternas vítimas e não sujeitos de seu existir.

1º. Sapato - A idéia que os culpados são sempre os outros e nós somos sempre vítimas
2º. Sapato - A idéia que o sucesso não nasce do trabalho
3º. Sapato - O preconceito de quem critica é um inimigo
4º. Sapato - A idéia que mudar as palavras muda a realidade
5º. Sapato - A vergonha de ser pobre e o culto das aparências
6º. Sapato - A passividade perante a injustiça
7º. Sapato - A idéia de que para sermos modernos temos que imitar os outros
Acho que os setes sapatos cabem em qualquer pé de nossas instituições públicas ou privadas (na América abaixo do equador), vamos deixar estes sapatos sujos na soleira da porta dos tempos novos como o próprio Mia Couto nos diz.

Um forte abraço,

Osmar Guimarães Teixeira Jr